不胜任员工管理，HR如何摆脱“救火队员”的角色？

后疫情经济动能提前减弱，复苏不及预期，影响的不仅是投资者信心，裁员和争议量也明显激增。

企业加强低绩效管理、加大汰换人员比例成为近期的关键词。

针对企业低绩效管理的痛点，赉擘斯在过去几年进行了低绩效管理咨询产品的研发，并在企业实践中得以有效应用。本篇文章就与大家分享一起我们协助的某外资工业制造企业客户，进行低绩效员工管理体系再造和效能提升的项目案例。

项目背景

M司是一家亚太总部在上海的美资企业，在华有五家工厂和一家销售公司，员工规模三千余人。

基于工厂、销售公司这样完全不同的业务属性，考核指标及管理力度不同，其绩效管理存在完全不一致的口径和标准。例如，工厂对于产品质量、生产流程、交货时间等较为重视，但是对于销售公司而言，其营收、成本管控、客户开发等肯定是更为重要的指标。

由此，这家企业对于绩效管理，存在四个主要痛点：

对于销售公司而言，公司按月、按季度、按年度都有相应的考核指标。绩效指标设定方面，主要聚焦在营业收入、客户数量、市场份额等量化指标上，并且要求比较高。

所以如果在一个季度之内，员工达不到公司要求的绩效目标，公司将对员工的进行绩效管控，例如进入PIP，更严重的会直接进行劝退、单方解除等。销售公司的整个绩效管理节奏相对较快。而工厂的业务属性更多是流水线操作，以及团队共同创造的工作，所以在绩效目标的设定上，会有更多定性指标的要求。

公司的绩效考核主要通过打分进行综合评估，并分为三个档次。在绩效考核节奏和要求相对较高的销售公司，未达成人员的占比也比较多，占到10%左右；而生产工厂的未达成人员则只占到总人数的2%-3%，从公司层面看，状态是不平衡的。

在国内同业竞争激烈的背景下，平衡不同部门业务属性、提升整体绩效水平，从而帮助公司在国内市场的竞争力和市场份额，是这家企业的首要管理需求。

由于销售业绩压力较大，工作节奏快，业务管理者在日常工作中疏于对员工的绩效管理。直到考核、或是出业绩结果时，才发现员工不符合业绩要求或公司要求。而一旦发现不符合相关要求，在业绩要求的压力下没办法再“花时间”培养和改善、“只能换人”，业务管理者往往希望不符合要求的员工能够马上离开。

这对于HRBP而言，提出了很高的要求。一来，业务的要求往往是员工一周内甚至第二天就离开，速度非常快；二来，能够满足绩效不佳离开的相关事实依据不充分，导致HRBP接到这样的case也很容易“束手无策”；同时，员工听到这样的消息更会不认可自己绩效不佳，更不接受自己是因绩效问题而被解雇。这就导致企业因绩效问题而产生劳动争议案件的比率很高，并且败诉率居高不下。

没有强有力的绩效管理工具。这一点对于全国性运营或者全球运营的企业来说，应该深有感触。公司的绩效管理体系基本是从global层面贯彻下来的。但也正因如此，具体到每一个管理行为、绩效表现，平衡全公司各部门、大而全的绩效管理体系就很有可能支撑不了特别具体、细节的行动。

于是，HR的日常工作大多聚焦在不断细化、行为和指标，但忽略了谁来用、怎么用这些指标和工具。造成绩效表单和工具看似非常精细，但业务线经理在使用时，做不到结合业务实际并扎实地落地——不好用、用不上，是绩效管理落地时的一大难点。

组织内部对于成本的管理较为严格，在市场竞争较为激烈的环境下，高ROI、高效率是企业关注的重点。但依据什么口径就能认定效率的高与低，企业管理者是否统一了什么是组织的“能效”、“绩效”的标准？企业理解的效率，到了法律阶段是不是依然能够适用、有效，能够将管理的一致性和有效性贯穿始终？都需要打个问号。

明确项目目标，四大步骤让项目结果可量化

基于以上的管理痛点及需求，企业的HR负责人找到赉擘斯，希望基于低绩效管理的改善和提升，提供整体解决方案。从公司治理的层面，自上而下地帮助企业完善企业文化落地、提高低绩效管理水平，也帮助员工提升对组织及工作的认可度和绩效水平，从而更好地为组织的可持续性发展助力。

1）优化人岗适配性：低绩效、低能效和不胜任，从定义上开始区分，并将合适的人安排到合适的岗位上；

2）本着“治病救人”的方针，改善低绩效员工的绩效水平；

3）提升组织整体的ROI，节省企业的管理成本。

4）提升团队士气和凝聚力

通过与企业管理者的前期调研访谈， 赉擘斯发现，企业在过去四年中，累计有超过400名低绩效员工。企业在对其进行管理的过程中，其中有40%已离职，有50%其业绩得到改善，还有10%左右的员工，则是管理挑战较大的部分。

基于此，从量化目标的角度，赉擘斯团队希望能够直观地降低企业以低绩效为由产生的劳动争议案件数量；倘若还是产生了劳动争议，也希望通过在职阶段更为完善的绩效管理行动，缩短绩效管理周期，强化企业绩效管理的事实依据、流程，降低企业在劳动争议阶段的败诉比例。

2023年初为期两周的调研，访谈了包括工厂厂长、销售公司总经理在内的企业高管，及HRBP、业务线经理等在内的中层干部，了解管理者对于“能效”“绩效”的认识，以及企业绩效管理流程、绩效考核标准、反馈周期等。

设计、开发为期两个月。项目团队首先就访谈得到的反馈，与管理者进行了详细的沟通和共识，定义什么是低能效，什么是低绩效，什么是不胜任。

结合企业结合赉擘斯过往劳动关系管理、人力资源管理的经验和知识，以及前期访谈调研的发现和对公司过往绩效管理结果的分析，开发和研制相应的表单工具、话术、及培训材料。

这些工具和表单的设计，需要充分考虑使用场景和受众——在什么情境下，主管应该说什么，HRBP应该说什么？常见FAQ是什么？这些细节赉擘斯团队都一一给客户做了交付。

“小步快跑”、不断迭代，是这次项目的重要属性之一。为更好地适配业务需求，项目团队将初步设计好的表单工具在企业内进行测试，以验证其是否真的能发挥作用、起到改善绩效管理现状的效果。

监测测试效果、不断优化和修正，贴合业务实际，让低绩效管理真正能够落地和推进。而在优化和修正后，工具落地最重要的一步，是通过有效的沟通会、培训、工作坊，对管理“新事物”进行宣导。

这其中，不仅是所有HR需要充分知晓绩效管理体系及相应工具，业务经理从前期访谈到后期培训的的亲身参与，也是公司提升低绩效员工管理意识的重要手段。

不管是访谈、还是对话术、工具进行演练，分批次地进行培训和工作坊，能够让业务经理和 HRBP 对于低绩效的定义和管理有更清晰的认识，从管理手段上有更丰富的体会和经验。

企业因此有何受益？

基于企业竞争的需要，以及优秀员工对于绩效管理的呼声，低绩效管理提升和改善项目，对企业而言可以有几大受益。

从缩短绩效周期的角度看，在使用赉擘斯的这套低绩效管理工具之前，该企业员工从低绩效状态转变为绩效提升或解除，最长周期大约需要1.5年。赉擘斯绩效管理工具的设计及落地施行，让低绩效管理有迹可循的同时，可以使企业绩效提升或解除的周期缩短至原先的2/3；相应的，其人力成本也将随之降低。

例如，一名员工的初始低绩效管理周期达到560天，在使用赉擘斯低绩效管理工具之后，低绩效管理周期可缩短至370天左右，人力成本直接节约1/3。

从执行层面看，赉擘斯给到客户的绩效管理工具，更加清晰化、可操作，并将管理手段前置。协同不同部门管理者“拉齐”、清晰化对低能效、低绩效、不胜任的认识，不仅是明确绩效管理标准，更是在提升绩效管理的可操作性。

对于汰换表现较差的员工，或根据能力和经验将其安置到更适合的岗位，加强人岗匹配度，最大程度发挥每个员工的优势。与此同时，针对10%难以处理的低绩效员工的管理，管理者通过使用绩效管理工具，在员工出现低绩效“苗头”时，即遏制住其绩效不佳的发展趋势。

从降低诉讼和败诉风险的角度看，这套有效的管理工具亦可在实现管理目标的同时固化、完善证据，在应对劳动争议案件时，帮助企业降低案件数量、提高胜诉比率，对企业的管理及经济成本带来收益。

从组织的角度看，低绩效管理的优化和改善能够促进团队工作氛围。通过帮助主管及时发现和回顾员工低于预期的绩效表现，主动进行干预纠正，来防止其对整个团队的工作氛围绩效表现造成负面影响。具体管理行为的规范，是一次文化落实的重要体现，也是一次重塑和强化企业文化的难得机会。

从管理者的角度看，有制度和有效工具、方法支撑的低绩效管理，能够提升管理者的实际管理水平。全程参与项目，分批次参与将沟通模拟演练贯穿始终的培训和工作坊，能够帮助高层管理人员和中层管理人员提升对低绩效管理思维认知。

中层主管层面，提升主管对低绩效管理的意识和技能，赋能主管更好地管理团队和个人绩效。

对于HR而言，科学有效的工具，也可以让HR更职业、更专业，低风险、低成本地处理绩效问题，尤其是低绩效和不胜任问题。

从员工的角度，通过及时地反馈、培训和辅导等方式帮助员工完善自我觉察；落地的绩效管理工具可以帮助员工更快速地改善自己的绩效，提高自身工作能力和职业素养。从“治病救人”的角度来讲，可以帮助员工更明确、更快地明确自己的改善目标。

后记

企业HR专注于打磨绩效工具，而忽略了实际管理流程和管理沟通的症结，就在于企业对于低绩效管理的目标和流程不够清晰。

因此，落实到每一次对低绩效人员的管理时，常常出现“管不好”、“管不走”、“走流程”的情况，只好容忍、或者快速淘汰但又全是法律风险，这对于绩效优秀的员工而言，也存在管理不公平性。

如果将成本目标或时间目标明确，不再陷入“走流程”，我们就能够将视野和工作重点放在组织效率、灵活敏捷，这些更加关乎企业发展的问题上来。

而一个专业的外部力量，能够帮助企业建立一套完整贴合实际的管理流程，进一步澄清企业的管理目标，究竟是更看重“优胜劣汰”，还是更看重员工整体绩效水平的提升和组织生命力的提升。

如果企业能够借助专业外部力量，或自身通过优化管理流程，将风险防患于未然，绩效管理效果则会更进一步。我们发现苗头时即开始进行管理，留下证据，在帮助员工进行改善时适当加入其他管理手段，更可能会事半功倍。