总觉得企业才是工伤管理中的弱势群体 | 员工关系管理杂谈
最近赉擘斯团队收到不少关于工伤管理的问题咨询，本文不谈法律而是更多站在工伤员工管理实践的视角，略谈一二，欢迎企业HR小伙伴进一步交流和探讨劳动关系管理这一极具中国特色的交叉学科话题。
关于工伤相关的基础法律法规和疑难案件处理，可参见往期文章：
回到正题。从法律的角度看，员工发生工伤后，即使公司不主动申请，员工本人及家属一年内也都能申请，也就是说申请工伤是员工的权利；而目前员工普遍维权意识高涨，大多数员工都知道自己在工伤方面的权利。加之一些地方的有关部门迫于压力，遇到较难沟通的员工或家属，在认定和处理工伤争议上往往更偏向于保护劳动者。
由于法律对于认定了工伤的员工，存在法定保护措施（具体可见《工伤保险条例》和《劳动合同法》等有关规定），导致认定了工伤的员工常常出现滥用工伤权利迟迟不返岗、过度医疗的情形。又或者当企业在遇到业务调整变化时，工伤员工也常出现利用“工伤不得单方解除”的身份索要高额补偿，与公司达不成协商，变成了旷日持久的“钉子户”的情形，搞得企业非常焦虑。加之工伤，往往是意外导致的事故伤害，并非均由企业主观故意造成，这也使得企业在处理这类问题时，遇到非常不讲理的员工，会很快失去耐心。
企业如何优化自己的管理，正确地面对这一问题？
源头流程监管：先判断，再申报
一些企业，工伤的申报由HRSSC部门去做，作为共享服务中心的一个服务去运营，员工发生工伤可以直接拨打400热线电话，启动申报流程，SSC接到后即进入地方政府的材料递交手续。但是从流程管理上，工伤的申请建议适当增加一些监控，比如：员工的上级经理先介入，优先进行是否属于工伤的判定，对工伤发生时间、地点、原因，业务经理比SSC后台掌握更多第一手的证据材料，也对当时发生的工伤场景更为熟悉。进而可以避免一些本不属于工伤的案子，被误判定为工伤。
HR要能影响业务，争取资源创造机会
认定了工伤之后，必然就要面对工伤员工后续的各类管理问题，其中最头疼的是解除。由于按照法律规定，企业不得随意单方解除工伤员工（严重违纪情形除外），所以往往工伤员工的解除，更多的采取纯协商的方式。如果HR需要进行工伤员工的协商解除，那么我们一定要给自己创造相应的抓手，不要陷入“生谈”、“先谈一谈试试”的思考模式。
对于申请了工伤的员工而言，如果工伤没有定级，还可以使用单方解除的方式；但如果工伤的结果有级别，单方解除的路径行不通，但解除的目标还需坚定执行时，是不是可以创造一些客观条件，取得抓手，能够让协商解除的过程变得“有台阶可下”。什么叫“有台阶可下”？我认为本质上其实是对于法、理、情的平衡观思维。比如，我们都知道工伤的员工不能依据“不胜任”而单方解除，但是“不胜任”的管理中调岗是企业可以充分借助用工自主权来单方调整的，这是否可以成为HR更多的抓手。
再比如，工伤员工确实不得单方解除，但是如果从事的岗位真的发生了变化，或者真的因为工伤伤情无法胜任以前的工作但员工对公司安排的任何一个工作都不满意，无法达成共识，那么于情、于理，问题仍要有个出口。这个出口虽然法律上没有开通，但是于管理、于人情，仍然可以讲得通。这就能成为与员工协商的基础。也某种程度上会影响未来仲裁或诉讼调解的可能性。当然这里的沟通难度是巨大的，很多HR还没走到沟通那步其实就放弃了，不光是因为员工沟通难，还有另外一个因素，那就是认为业务不给力。业务只提要求：这个人我不要，但我不能配合，没有岗位，也没有更多的预算。
这个来自于业务线的配合、支持，不管是合乎情理的补偿预算，还是在业务团队内给HR提供一个可以与员工沟通的调岗岗位。既可以有效的为协商创造机会，也是对HR建立沟通信心的来源。当然想要得到支持，HR要具备影响业务的能力，通过有效的方案设计，让业务有掌控感，让他们放心、省心、安心，才能争取更多的资源。如果HR缺少这个共识的过程，就等于将自己置于一个必须靠三寸不烂之舌，纯靠“生谈”，才能解决问题的境地，背负的压力可想而知。
反向操作：HR保住员工的职位机会
我们之前遇到过客户企业，某个员工工伤了，企业出于情理的考量也愿意帮助员工。但是员工的表现不尽如人意，总以身体不适为由要求公司调整岗位，但实际上对新安排的岗位“挑挑拣拣”，离家远的地方不想去、要上夜班的不去、绩效考核严格的团队不去，而且这个员工让其他同事也很排斥，因为团队一起工作总以身体不适为由逃避有难度的工作，但是每次工会发放劳保福利，他总是第一个积极的去领取。
一来二去，让业务部门丧失了耐心。想要HR尽快协商解除，也不愿意支付更高的补偿。这种情况下，HR与员工的沟通也许能起到润滑剂的作用。劳动密集型的企业，员工数量多，遇到几个工伤的员工，哪怕从概率上企业都能接受和容忍。但员工自身也要审时度势，不要肆意滥用自己的工伤身份，打破情理的平衡。适时的提醒员工的行为自检，也许能避免业务部门和员工的走上解除的争锋相对的这条路。
防患未然：工作规范培训、优化流程要求等
工伤管理或多或少的，与业务管理或者强调工作规范有一定的关联，比如工厂的 EHS 。生产规范性强调得多、要求严格的企业，工伤率就会相对较低。员工在工作场所发生的工伤，大多是因为员工没有按照相应的流程规范去操作。加强规范操作培训和教育，才是从根本上降低工伤发生的概率。所以作为企业，特别是劳动密集型企业，需要在工作安全性的规范培训、流程性要求上有更多的投入，在前期做更多的干预，才能从长期上降低工伤发生的比率。
作为企业管理、员工管理的一部分，横向了解本行业内的相关工伤Benchmark数据、水平，也有助于比对本企业在行业中所处的位置，从而为改进管理提供有效依据。了解行业的平均水平，了解企业对员工工伤比率的容忍度、HR一年要在工伤问题上投入多少精力和资源是企业能够接受的，也从另一个角度帮助HR更好地掌控自己的工作、优化平日的管理。
后记
员工关系的很多case都是极为复杂的，HR自己是不是愿意投入时间去啃硬骨头。跳出我们自己的工作属性，才能充分挖掘自己处理复杂问题的潜力。很多时候，大家遇到员工关系的问题（当然工作中的很多问题也是一样），首先心态上崩了，把处理棘手个案变成了负担，甚至是砸在自己身上费力不讨好的活儿——每次这样看待问题，就很容易陷入见招拆招的工作模式，疲于应付，很难有深度思考和创新。所以归根结底，HR还是要挖掘自己做这个事情的内心源动力。
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