业务清算不是儿戏，这几点“难缠”的细节须认真对待

受市场环境变化影响，B集团在华市场份额不断萎缩。加之贸易战推动总部调整全球供应链和经营发展策略，总部最终决定转变驻华公司当前业务推广模式：全部通过合作的经销商负责线上线下方式营销推广，因此公司需要依法撤销全部在华的销售组织架构，开展全体人员的劳动关系调整工作。

这意味着员工自上而下几乎要全部离职，B集团驻华公司最终将撤出中国。而这个过程中的所有关键节点，都需要经过总部的沟通和决策。

虽然战略决策整体是清晰的，但到了具体执行层面则有几项挑战需要动态管理。

因此虽然这次调整的法律依据从法务角度分析非常充分，但在实操层面因为涉及到业务及人员调整的大变动，难度和挑战之大、调整过程中表现出的人性之复杂，最终仍然远超出总部的预期。

对于做决策的总部而言，各部门虽然分工明确、整体也有战略咨询公司的PMO帮助协调，但很难有管理者站出来对大量的项目衔接处和盘根错节的复杂问题直接负责。加上时差和工作时间的差异，更让沟通的过程难上加难。

各个部门的总部老板分别和自己直管的在华管理团队沟通，员工各种情绪、利益问题在总部都有自己的发言人，中国区总经理任职时间本就不到2年，面对公司的战略决策心存怨气，现在看到又调动不了中国管理层，因此情绪愈加负面。

面对管理团队的挑战，为了整个人员调整项目更平顺地进行，赉擘斯作为第三方顾问在做好方案的同时，需要帮助总部客观了解中国区上下发生的实际情况、并且做出妥善的决策，以快速推进项目进程。直接与总部沟通并得到总部决策者的支持，不仅需要彼此信任和对总部思维的理解，更需要对策略的动态把握、并能够配合持续的沟通、坚持解决问题。

对于B集团而言，虽然最终的目标是关闭清算，但无论是对外逐步确认未来的全权在华销售的商业伙伴、然后通知经销商退出，还是内部各个部门逐步配合完成退出，都需要有准确的退出计划和先后顺序。在此过程中，公司要充分展现对现有公司员工的尊重。对于需要一直陪伴公司走到最后的员工，获得他们的理解也是至关重要的。

中国的文化背景决定了，如果公司的战略决定一直保密到最后，再和员工说公司需要你留下来陪同公司完成清算工作，对于收到这个决定的员工而言，工作的接受度会大幅降低。这或许会直接影响到公司清算的工作量及执行周期。可能会根据政府、市场和伙伴的情况持续数年，管理者或许将和10余名同事在充满不确定性的环境中克服各种挑战，这无疑是不可能完成的任务。

对于公司数千名需要在接下来三个月时间内、分两批离开的同事来讲，保证从公司决定宣布到员工完成交接、平顺离开这个过程也是一环扣一环，需要有条不紊的前后衔接、平顺完成。

这就需要第三方顾问在了解到项目背景和现实情况后，与企业一道制定出一整套沟通计划；什么人、在什么时间、对谁说、怎么说这个决定。以及如果出现了应急情况，公司需要怎么应对。

在非常多的关键节点中，在华公司给当地政府带来不小的税收和工作机会，为社会稳定和经济发展有很大的贡献。所以此次重大调整，有关部门也十分重视，对集团的业务、人员调整进行了非常详细的询问与调研。

中国区员工尤其是中高管理层立即觉察出此事的严重性，管理者或多或少都表现出反对、不配合的情绪和态度。有的管理者认为，总部做出的这一决定，是对他个人能力的否定。

一些部门的负责人直接表示自己不会支持公司这个转移的过程，并要求公司让自己尽快离开，如果公司做不到，那么他们会主动辞职，甚至拒绝交接工作——这无疑会给公司接下来的工作带来巨大阻力。

“公司都快没了，我就要争取到最大的利益，做最后一搏”。于是，各部门员工开始抱团，一方面想方设法为自己尽可能争取到最大的利益，另一方面员工间也在互相攀比，看谁能拿到最高补偿。

此时，赉擘斯作为第三方顾问及时调整了整个项目的计划和布局，针对性地制定应急方案和沟通方案。在沟通时，赉擘斯和公司一起找到能够推动进程的关键员工，向相关方再次清晰表明公司态度：公司决定和补偿方案不可改变，并提示以合理方式表达诉求，不要煽动抱团。

对于相关的高管接下来应如何支持，支持到哪部分，哪些部分可以由项目组持续支持，哪些由公司内部找到代为行使职责的同事……这些具体的事项，赉擘斯也很快引领与公司内部达成了一致，最终让相关方达成和解。

后疫情时代，市场将面临更多震动。行业龙头企业仍可以通过裁员、降薪、控员等多种方式过冬；当然，能够灵活调整组织架构、应对市场变化的行业龙头企业，更可能清组织多年之积弊，灵活启动、快速崛起。

不过，赉擘斯已经发现，确有一些行业中的第二梯队企业，开始酝酿退出，或大幅降低在华运营规模：

对于以上行业中挣扎的企业，或目前也在考虑战略变革的企业，赉擘斯建议：