我想对扎堆裁员的互联网大厂说 | 萃言
你要给你的员工留下我们裁员好高效的印象吗？
你希望给员工留下说，今天你的走就是我的一个流程的印象吗？
01
互联网裁员潮，企业普遍正面临什么样的挑战？
其实阳光底下无新事，所有的公司都会面对相同的挑战。
一方面，互联网公司之前的20-30年已经走过了非常辉煌的上升之路，同时也跟现有的普罗大众有非常大的关系。所以大家都是眼看他起高楼，眼看他宴宾客。
这个时候发生这样的挑战，才会让大家更加去关注说，看来互联网公司也发生了相似的事情。
在我们顾问的眼里看，每个行业都会有它的波峰和波谷，所以发生相似的事情是必然的。
第一，企业HR面对的是合法性的挑战
中国的劳动法律是非常偏向于劳动者的，这点可能很多劳动者没有感受到。之所以说它偏向于劳动者，是因为公司能够去裁减员工的理由非常的有限。
一般来说，只有协商一致解除是最不受前置条件限制的。如果不是协商一致的话，有违纪、有不胜任、有医疗期满、有客观情况发生大变化，还有公司直接就破产清算或者倒闭了不能去履行的情况。
基本上互联网公司会在这其中优先选择组织架构的变化，其次是依据不胜任工作做低绩效管理。但是从法律本身上，想达成客观情况发生重大变化或者成不胜任，相对来说有非常多的法律挑战。
所以很多HR了解了更多的法律知识，反而会对他们构成了更多的障碍。
HR跟员工去做沟通的时候，需要去把法律讲清楚。但是公司的调整真的那么合法吗？不好说。但这件事情得做，这个雷又在HR的肩膀上，没有办法，HR必须要去执行。
第二，HR会面对的挑战，来自新生代
不得不说，90后和00后真的是这个世界维护道德正义的中坚力量。
我们过往会看到，70后、80后面对调整的时候，更多会去关注的是：补偿方案能不能达到我的预期。如果补偿方案能达到预期的话，大部分人是忍了的状态，拿钱走人，再去找一份工作。
一方面，当时的经济形势恐怕找工作没有那么难，中国在过去的三四十年中一直走的是高速成长的道路。所以拿个补偿，别跟公司闹得太僵，将来毕竟还在这个行业里混。
但90后、00后，真的会问这些灵魂拷问：为什么是我？公司调我，凭什么？你们有什么充足的证据？我的上司在摸鱼；我上司的上司整天PUA大家；今天你过来跟我说公司的一个战略决策，到最后由我来买单，凭什么？——有关“为什么”，这个问题的尖锐程度，在90后和00后身上表现得完全不同。
第二，在这个问题的基础上，“我认为什么应该给我”——这类型的问题充斥在每一次跟员工的沟通中。
所以一方面，90后、00后对这些问题他们有更强的逻辑，会在这个里边去做更深入的探讨；另一方面，大家维权的意识也会比过去的同事有很大的提升，比如说互联网维权、自媒体维权。
现在之所以互联网大厂去做人员调整的时候，吸引了来自社会的更多注意力，一部分原因也来源于此。
从另一个角度来讲，也因为90后和00后更擅长于用自己的科技武器，传播相应的信息。
在这种情况下，对于互联网公司来讲，舆情管理是一个非常大的挑战。
多年来积累的善待员工的名声，多年来积累的公平公正，道德观、价值观至上的这些名声，很可能因为一两个裁员的举动轰然崩塌。
第三，公司大多情况下
是站在相对强势的一方去做管理
真的到了大规模裁减的时候，集中的一个时间段里，企业和HR面对的压力是非常大的，大量的同事的负面情绪向管理团队去倾泻。
其中甚至不乏有HRBP当年花了很多精力招进来的同事，现在没办法，公司的给你的要求是反戈一击，要把这些同事请走。
很多人没有经历过这样的变化。
无论是对自己心理的调试，还是对于自己专业性的储备，都不一定到。
说一个非常细节的话题。公司的补偿方案现在让你讲清楚，你能不能做到？
N加几可能大家都会说——绝大部分互联网公司都是 N+1 的补偿水平。
那么，股权你说得清楚吗？奖金你说得清楚？给或者不给？因为什么？为什么它的公平性在这，你能做好很好的解释吗？面对员工的一些道德的或者一些管理的公平性上面的问题，你能不能做到很有底气地去做应对？你的底气中是带着尊重的，还是你的底气中是歇斯底里的？
我想，HR作为沟通者，这样一天面对10-12个员工，持续面对一个星期，你要面对60-100个员工的时候，还能不能够做到像对第一个员工一样，给予尊重、专业的解答，我想这个对于每个同事都是挑战。
最后一个挑战在于，
整个行业的下行压力实在太大
大部分同事如果在过去，是不想跟公司闹僵，毕竟大不了我就跳另外一个大厂。
现在所有的大厂都在裁员，所有的大厂都在控制headcount的情况下，确实挑战的压力太大。有些可能跟过去的一些行业有共性，有些是带着Z世代特色的。
02
裁员顾问对HR伙伴有哪些具体的建议？
每个公司和每个业务调整的情况区别比较大，在这里我提三点共性的建议。
一定要对公司决定和补偿方案
有清晰的了解
员工在这个时候问的都是细节问题。
毕竟是跟公司分手，就像离婚一样，都希望在这最后一次沟通的过程中，把自己该争取的权益争取到，把该问清楚的问题问清楚。
第一，对于公司为什么要做这样的决定，
一定要有消化好的阐述
能有一、二、三，告诉员工为什么我们要去做这样的调整。即使有的时候这些解释明摆着都是站在公司的角度去思考问题。
法律赋予了公司调整的权利，公司有经营自主权。但说实在的，站在一个盈利的公司的角度来讲，有的时候其利益确实跟员工的利益不能说完全的一致。
对此，HR要有你自己的理解，哪怕这层理解不是员工第一时间就可以接受、认同的，你也要坚定地把这个理由说出来。
第二，对于补偿方案
以及补偿方案相应的所有安排一定要熟悉
以我个人的经验，大部分的离职沟通，之所以不能够在第一时间达成一致，往往是因为你回答不上来一些原本你应该回答的问题。
比如说N+3怎么算？我的前12月工资都包括什么？我有哪笔钱是不是算进去？
这些问题如果你第一时间回答不了，此时你告诉员工的是，OK，那你先看看你有什么别的问题，我回去要去查一查。
你“查一查”的时间，也是别人“准备准备”的时间。
下一次等你回答这个问题的时候，又会有新的五个问题冒出来……
第三，HR要对
福利、股权等特别的承诺有所了解
互联网公司还会有很多特别的安排，包括福利、股权，入职时候其他的承诺等，HR要对这些承诺要有所了解。
哪些能答应，哪些不能答应，一次性地、非常明确地说出来。
不要让员工感受到你藏着很多东西，他问你才答，他不问你不给——这样会非常快地会摧毁你们彼此之间的信任，让员工希望跟你去argue更多。
对于超出离职沟通本身的内容，
也要有所做准备
主要是一些挑战的问题。
比如说，这个时间点我在上海，疫情这么重，这个时间点你跟我聊解除，你觉得对吗？
那像这些安排的话，我们怎么去做回答？公司哪些部分是给到了考量，给到了帮助，哪些部分我们确实帮助不了，帮助不了的原因是什么？——这些问题，我们要给到员工一个清晰的回答。
但在这里要提示一点：给到回答，不一定代表这个答案别人一定要接受。但是说到了这个点上，你瞠目结舌答不上来了，那这个沟通肯定是不可能继续下去的。
最后，我希望提示的是，
这一天要给自己做心理建设
你面对上午第一个来沟通的员工，相对来说心里比较紧张；你面对下午最后一个员工，相对来说身心又比较疲惫，这些心理状态都会影响你怎么去回答问题。
我记得前两年有个专门做传媒的公司，这个HR聊到下午倒数第二个员工的时候，就跟员工说，这些问题你都别再问了，你难道没听别人说到什么吗？今天签就签，今天不签，待会我就叫保安把你送出去。
这个话录下来发到网上，第二天，公司就是一个跌停板。
因为大家会觉得，一个专门做对外宣发的机构，竟然都做不到跟自己的员工好好说话。
所以这点我提示你的是，这个时候你就是在代表公司，你的专业性本身也代表着你对员工的尊重程度，以及你如何去帮助员工的态度。
不管员工说话再强势，或者在这个时候再有负面情绪，我们都应该理解，他们是即将失业的人。
所以我希望各位HR伙伴，这个时候要给自己做好心理建设。抱着一颗我帮助人的心态、摆渡人的心态，去争取帮助到这些同事。
江湖很大，将来我们也许还有再见面的机会。希望咱们再见面的时候，他对我们留下的是专业的印象，我们对他留下的是一个豁达的印象。
所以希望在这个沟通中，你能够真正帮助到他们。
03
为什么互联网公司裁员时，需要赉擘斯的助力？
这个行业直接、高效、年轻，
但在裁员时要有所平衡
互联网公司之前的成长速度很快，大家非常结果导向，流程也非常清晰。但是这个事情，我想恰恰是大家面对裁员时，我们从流程、效率的角度，需要平衡的一个问题。
裁员以什么样的方式最高效？你要给你的员工留下我们裁员好高效的印象吗？你希望给员工留下说，今天你的走就是我的一个流程的印象吗？
这是第一个我觉得，赉擘斯可以给公司提供帮助。
一方面，公司追求效率、追求时间点；但是从另一个角度来讲，我们从最开始沟通方案的设计上，从方案的平衡上，包括给业务线和 HR 同事赋能上，赉擘斯希望给大家去传播更多的案例，让大家去了解在这个过程中，在达成公司高效的目的的同时，我们应该如何释放一些人性化的信息。
难免的，大家没有这方面的经验
在一些方案细节的设计上，如何能让方案更全面、更有效，赉擘斯通过多年的经验，可以直接输入给我们的互联网伙伴。
HR与员工之间很难给予更多指导，
更多是逻辑上的交锋
平常小伙伴的交流是非常的直接的，但是在这个时间点上，大家更多是情理问题的探讨。我们知道，情感的问题，是不能通过人与人之间逻辑的交锋去说服的。
你不会看到一个不想被裁的员工，经过你说理一番，就认同说公司裁我是对的，我现在不走我都对不起公司。——情理的问题，要用情理去解决。
之所以我们一些年长的顾问能够在这个过程中，帮助到互联网公司去跟自己的年轻的员工去做沟通，是因为他们的人生阅历已经有很多，知道不论是时代的变化还是个人的变化都会过去：你怎么看待变化，怎么让变化从危机的角度，变成既是你的危机，也是你的机遇。
一个30岁的小伙伴和一个30岁的小伙伴互相聊这个话题，可能只能让对方感觉到只是因为角色不同，你站着说话不腰疼。你无非就是来说这些不痛不痒的话，来劝我尽快签字，让我尽快走人。
但一个50岁的人可能真诚地去跟你分享一些他人生的经历，能够更好地帮你在这个变革的时刻去感受到温暖，而不是只感受到说公司给我多少钱，现在我必须得走。
这三点我们可以帮助到互联网企业，其实也可以帮助到所有的客户。
04
互联网公司人性化，也要在裁员的时间点平衡和延续
其实互联网公司一直以来是很在乎人性化的，这里分享两点我的观察。
别在最后时刻，
让积累多年的良好氛围崩塌
互联网公司高管面对员工，开townhall、开对话会是最多的。
可能其他传统企业，半年、一年才会有一次总经理来信，才会跟大家去做文化上的沟通。但是我们会看到，互联网企业的创始人穿着奇装异服跟大家唱歌，会经常出来给大家讲我们的价值观、我们的文化，创立这家公司我的驱动点是什么。
别在最后这个时刻，让之前多年积累的这种很好的沟通文化一下崩塌，这个会让之前显得更像做戏。
这个时间点上，我们仍然要去强调我们的文化，要思考如何去传播。
互联网公司的直接，
也要在不同时间点好好去平衡
赉擘斯之前帮助一个互联网公司去做沟通的时候，同事一定要去强调，之所以去裁减一个业务30%的人，就是因为在公司综合考量的体系中，我们就纯粹打分，排到这个业务中后30%的员工，从中去做淘汰。
我觉得淘汰后5%，可能相对来说我们会有更多的话可说。但当你淘汰到30%的时候，你真的能够证明，排名倒数30%的人和排名在50%的这个人差别就那么大吗？你真的能说服这个同事吗？
所以我觉得，站在管理的角度来讲，你的管理思路和你跟员工沟通的思路，还是要有区别。
最后，都是摆渡人，希望大家可以一起配合，帮助各位企业管理者，在这个变革的时代去做最好的变革。
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