N 3补偿仍被围堵？说透人员调整中的“人情债”

自疫情结束以来，越来越多的企业对经济和市场形势的判断，经历了逐渐贴近现实的过程。部分企业管理者穷尽了各种可能性后，也被迫步入到组织架构调整的阶段。此时管理者往往身心俱疲，对于即将到来的调整，无论是其能够带来的情绪价值，还是经济资源上需要的支持，往往捉襟见肘。

而面对人员调整的具体执行，很多管理者也会询问：

- 为什么在法律已经明确规定了经济补偿为N或者N+1的情况下，公司还要考虑支付额外的补偿，或者给予员工更多层面的沟通？

- 为什么不能简单直接地严格依法呢？

- 凡是不同意公司决定的，是不是都是“闹事员工”？

- 难道我们要向不理解公司的“闹事员工”低头吗？

赉擘斯之所以每次都会为公司设计沟通、补偿、实施和应急四大方案，并一直以终为始地解决三大历史欠账，即法律欠账、管理欠账和情理欠账，是因为大量的实践经验说明，纯讲道理、光依靠法律、或者完全根据过往的历史经验都是有重要风险的。即使是同一企业在半年之内的持续调整，以同样的方法也可能遇到截然不同的结果。

赉擘斯之前撰写的数篇文章，从法律风险和执行效率上已经有了充分的分析，本篇纯以过往的沟通经验，从较难量化的情理欠账角度，分享一些员工的真实心理状态及其对公司方案的影响。

案例一：在华日资企业三十年来第一次调整，为什么公司付出了N+3的补偿方案？

在赉擘斯帮助的一家日资企业的700人左右的规模性人员调整项目中，这家企业的人员规模在调整前后缩减了 2/ 3。

作为一家科技公司，受国内人力成本的上升和业务需求量变化影响，相关业务持续出现赤字，因此母公司做出调整决定。

作为较早一批进入中国市场的外资科技公司，业务鼎盛时期，公司达到近2000人的人员规模，并且在华经营多年未曾经历过人员调整。因此，基于公司既往的管理情况，此次调整赉擘斯制定了N+3的调整方案。

为什么中国的法定经济补偿是n+1，我们却要给到n+3？给到n+3是不是意味着员工都会欣然拿“大礼包”快速签约？

一方面从法律上向客户进行了分析；从另外一个角度来讲，通过前期准备、在这个过程中访谈工会及重要的业务管理者，得到了员工对于公司管理的几个情理欠账的重要信息。

第一个情理欠账信息在于，受影响员工普遍工龄较长、平均年龄较大，曾因工作的稳定性放弃优厚的外部机会。在2005年到2015年这十年中，国内的互联网产业方兴未艾，员工有很强的技术背景，具备较强的再就业能力。对应这十年间中国互联网行业的高速发展期，换工作能够给员工带来至少30%到50%、甚至翻倍的工资涨幅。无论是从公司平台，还是从岗位和工作内容上，“跳槽”对这些员工都有极强的吸引力。

为应对人员流动的风险，当时企业的管理者主要从两个部分的沟通挽留员工：工作生活平衡，外加日资企业的稳定性。

彼时互联网行业的高速发展与996加班文化密切相关，相比之下日资企业相对来说工作生活比较平衡——这是一个吸引员工的因素——因为这些员工在 2015 年时，平均年龄大概已经在30 岁到 35 岁上下。

第二个沟通的重点是，日资企业往往都经营百年了，扛过了战争，所以管理者主要说日资企业能够提供稳定的工作机会，能够保证员工可以持续在这里工作。日本也盛行终身雇佣制，所以对于员工来讲这是一个能够持续工作的机会，相比于其他国内企业，波动较小。

所以当十年后，平均年龄已超过四十岁的员工面对没经历过的人员调整时，从心态上会认为：当初我放弃了高薪和国内大平台的机会，愿意一直在日企工作，图的就是一个工作环境的稳定，不会出现类似“ 35 岁魔咒”。结果当年选择留下的这批员工，却因为公司赤字而需要被迫离开，情感上员工非常难以接受，自己的再就业能力和外部就业环境也不再像十年前那样兴盛、具备竞争力。

所以从这几个角度出发，员工对于公司没有信守之前的承诺，没能提供稳定的就业机会，顾虑和议论颇多。

另一方面，在日资企业工作的员工普遍说话都比较委婉，导致公司理解的员工意见和实际诉求相差甚远。对于公司进行人员调整，员工有何期待这件事上，很多员工提到的仅是“应该合法补偿”，公司就这一点也没追问所以给到公司的信号则是，只要N+1或者N就可以。

实际上通过后续和员工进一步的沟通交流会发现，员工内心真实想法其实是：认为解除无固定期限劳动合同的员工是违法，应支付2N。加上其他的日企有超高经济补偿的前车之鉴，本企业的员工对于经济补偿的期待也比较高，和公司的期望差别较大。

所以实际情况是，即使是公司付出了N+3的补偿方案，员工在离职沟通实施的第一天情绪非常大。公司决定宣布了之后，就发生了围堵总经理的情况，并且在周末有大量的员工给管理者打电话，认为自己不应该被解除，不接受N+3的补偿水平，要求只要公司不倒闭，自己就要在公司里继续工作，或者要求2N的经济补偿。抱团的几十名同事也想自发地成立工会，借工会的名义“将对抗进行到底”。

经过赉擘斯与员工的充分调研和分析，在调节员工预期的同时，也重新给企业去梳理自己的沟通逻辑和补偿逻辑，制定了完备的实施方案，并坚定地保持沟通渠道顺畅。

面对N+3的经济补偿方案，在沟通第一天只有5%的同事完成签字，绝大部分同事跟公司还是对抗的局面，但随着沟通的深入，内心的不信任和对抗情绪逐渐消散，员工也逐渐回归理性看待问题。从沟通结果来看，这套方案最终帮助公司在规定的五天时间之内，达成了99%的协商解除签约率。

案例二：互联网公司当年Q2自行成功调整千人，为什么Q4第二批调整却面对更大挑战？

从赉擘斯过往经验我们发现，互联网行业面对人员调整主要有三个不同点：

✔ 一是员工对于补偿方案的期待整体更贴近于合法的补偿方案，基本在N+1到N+2之间；

✔ 二是站在员工的角度，基于其较强的再就业能力和公司管理的标准化，相较于其他类型企业，互联网员工对被动离职的接受度更高；

✔ 三是相比于补偿方案是N+1还是N+2，员工更看重股票期权的兑现和行权。

赉擘斯紧急介入的这一互联网公司案例便是如此。

该公司在当年的Q2自行实施了一大批人员调整，整个过程非常顺畅。经济补偿N+1，员工工龄普遍在一年以内，加之一个月之内的“活水”机会+股票兑现等政策，在很短的时间内实现了非常大规模的协商解除签约。

但到了第二批人员调整到来，情况发生了反转。在调整人数远没有第一次多的情况下，沟通实施第一天几乎没有员工签署，并且大部分员工上网发帖骂公司、产生巨大的负面舆论风险。与此同时，在公司紧急找到赉擘斯进行介入时，我们发现员工虽按时出勤，但处于停工状态。

赉擘斯介入后，立即展开了面向全体员工为期2天的意见收集，打开与员工对话的通道，在收集信息的同时厘清诉求和情绪，也化解了群体性事件蔓延的的苗头。

通过全员沟通，赉擘斯迅速地感受到，之所以同样的公司、同样的方案、只是业务线不同，这批受影响的员工反应如此激烈的原因，首先在于此次实施的时间在年底，但公司没有做年终奖折算；与此同时，临近下一个股票行权的时间，但公司仍然参照上一次行权的方案，没有按照最新的政策做给予；此外，相比于第一批调整带给大家来不及反应就解除了的感受，第二批员工在心理上已有准备，也更加了解公司的策略，更知道可以怎么去对抗；加之当年的年中，互联网行业人员调整规模较大，锁headcount现象普遍，受影响员工的司龄较长，使得员工就业压力加大、再就业难度高。

所以，以上这些因素叠加，第二批员工的感受会和上一批员工的感受完全不一样，以至于员工普遍不同意补偿方案，公司人员调整难度加剧，甚至在抱团的过程中发生员工向社保稽核部门举报公司社保不合规的情况，给公司施加压力。

基于此，我们共同判断一周之内的签约率可能不会超过90%，甚至客户认为能达到70%就很好了。但我们仍与员工进行了多轮沟通，重新讲解了为什么业务线会发生变化，给到员工利益最大化的补偿方案是怎样考量的，并坚定地传达公司推动人员调整的态度和方式方法。从签约结果来看，经过不懈努力，最终仍帮助公司达成98%的签约率。

通过这个案例我们需要意识到，不能因为过往的习惯和成功案例，就认为再次实施时同样的方案可以完全照搬。更多的还是需要在既有政策的基础上一事一议，综合考虑到当前项目的实际情况，包括实施时间、员工特点等。

案例三：央企关闭，大门为什么被封堵三天？

赉擘斯曾支持过一家央企的三级单位进行组织架构调整。这家单位受主营业务需求下降的影响，曾自行做过两次较为温和的组织架构调整，给到员工三种路径：其一是直接进行协商解除；其二是给予待岗的待遇，在待岗一段时间后仍没有工作机会的，进行劳动关系解除；其三是通过内退消化部分员工暂时保留劳动关系退出工作岗位。

基于此，当时绝大部分员工都选择了待岗。从员工的角度来看，待岗的安排能够让自己保留央企员工身份，背靠央企有保障：社保、公积金能够正常缴纳；除此之外员工普遍处在年富力强的年纪，自己还能在外另找一份兼职，比如网约车司机等工作，让自己在有保障的情况下增加收入；央企的稳定性也让大家普遍认为，不排除公司业务恢复正常的可能性。

并且，针对待岗时间的长短和相应社保公积金的缴纳，主持这两次调整的领导也曾明确给员工承诺过，只要公司还存在，这个安排就有效。

但上一任领导任期届满之后上级单位安排了新任领导，其管理方式和目标发生了变化。加之上级巡视组调查，管理层认为目前大量的年轻员工长期处于待岗不合理，即便待岗工资较低，公司每月因此产生的固定成本还是过高，决定必须进行更加严格的整改，进一步降低人员成本。

基于以上的背景，以及赉擘斯收集到的意见，我们会发现，一来因为待岗、工资降低的缘故，员工很在意经济补偿的计算标准；二来，上一任领导曾做出过明确承诺、如今无法兑现，并且员工还将因此失去工作，员工对此的情绪是非常大的，以致于收到公司的人员调整决定后，员工围堵公司大门三天，不能够接受这一决定。

为了更妥善地化解员工情绪、有效推进人员调整进程，赉擘斯在做沟通方案时，也通盘考虑了与员工、工会、地方政府、上级单位等多方的沟通，以及员工信访的应对等。

要能讲清楚公司进行变革的原因、公司将如何维护员工的合法权益，还需要和各个上级主管部门沟通，感受到公司解决问题的必要性、能力和诚意；更需要和内部管理团队达成共识，针对公司进行组织架构变化的急迫性和坚定性达成一致，针对员工可能提出的各类型挑战问题予以统一的回复。

但我们也需要看到的是，虽然前期准备工作已尽可能考虑地充分，沟通实施过程中，有很多从网上看到的维权“技巧”被员工应用在与公司的对抗中，例如拒绝沟通、社交媒体维权、向上级单位要求更多不合理权益等。在这种情况下，赉擘斯沟通顾问经过与员工多轮持续的沟通，协商解除签约率达到95%。

通过这个案例我们可以看到，领导承诺和政策上的变化，都对员工后续可能发生的行为产生难以估量的负面影响。它并不是单纯在某一时刻发生作用，更存在管理的一致性和持续性。

作为管理者，因公司决定或是组织架构有了新的变化就直接跟员工进行离职沟通，哪怕我们已经有了党委决议、国资委通知、“红头文件”，我们也不能期待员工能直接理解、接受、同意。对于员工而言这一时刻是一个重要的人生节点，是自身利益将会发生重大变化的节点，所以公司更需要综合考量各方的利益，找准方式方法，才能更有效地推进。