收并购中的人员转移，HR如何赢得主动权
当企业收并购落地，外界关注的焦点常常集中在资本整合、业务协同和品牌合并等宏观层面。
然而真正复杂且充满变数的“深水区”，往往潜藏在人力资源的细节中：—— 如何协调多方资源、推动项目高效落地并确保相关人员如期顺利转移，才是决定并购能否真正落地的关键所在。
对于企业HR来说，收并购意味着一场静默但沉重的战役。如何确保人员顺利转移、关键人才稳定留用、团队高效融合，决定了整个项目能否真正落地。
而这些问题，正是赉擘斯长期聚焦并深耕的专业服务方向。
在一场以【兼并收购过程中人员转移面临的挑战与关键行动建议】为主题的线上分享中，赉擘斯高级咨询顾问、拥有十余年外资医药企业HR管理经验的王唯晔 Karina 女士，以“同行者”身份，分享了她在过往并购项目中的实战观察、应对策略与实操建议。
本文将为您呈现她的专业洞察与方法论。
01
企业HR视角下的并购难题：我们到底面临什么？
如果你作为HR正参与一场收并购项目，或刚接到“人员转移”的项目任务，或许你也曾遇到这些困扰：
——人员信息被隔离，迟迟接触不到对方员工；
——内部会议中HR声音被边缘化，关键诉求难以推进；
——交割时间紧迫，HR却要对整合成效全面负责……
《收并购过程中，HR面临的核心挑战》调研数据显示，HR曾经遇到或关注的问题主要集中在以下四个方面：
关键人才的识别与留用
管理机制或薪酬福利制度统合
组织架构与管理角色重叠
大批量人员转移
需要指出的是，并非所有并购都会涉及人员转移，一旦涉及，人员转移的效果往往是衡量该项目成败的关键因素。
而此时，HR不仅要统筹人力资源计划，更要协调业务、管理层及外部合作方，任何一个环节松动，都会影响整体节奏。
02
买方HR最真实的三大痛点：角色限制下的执行压力
接到人员转移任务后，HR的首要职责是：确保相关员工在规定时间内顺利完成转移。
而紧随其后的更大挑战，是如何在转移完成后，协助员工融入新团队，实现工作任务、管理机制、文化的平稳过渡。也就是说，HR不仅要“把人转移过来”，更要“把人稳住、带好”。
这不仅是一项节点任务，更是贯穿前中后期的一场系统化管理挑战。
信息获取受限（保密期/权限隔离）
受限于保密义务和权限隔离，在尽调阶段，买方HR往往无法接触卖方员工，也无法获取完整人力资源数据，作出的决策只能依赖不完整信息，增加了执行难度。
决策模式被动响应（业务倒逼决策）
HR在交易过程中往往不是尽调/谈判阶段的主要角色，更多的由BD/PMO代为传递诉求。这些专业诉求容易被忽视或妥协，导致交割后执行陷入困境。
执行压力为结果兜底（缺少过程控盘）
前期参与有限，但后期又必须承担项目落地、员工融合与稳定性结果，HR往往陷入“既无话语权、又需背责任”的困境，结果导向之下，项目落地难度与心理压力双重叠加。
03
被动与挑战并存，HR如何赢得主动权？
企业HR往往受限于内部分工及定位，难以独自打破上述困境。
此时其实我们会建议引入第三方。第三方可以来自于公司总部、投资方或是咨询公司，帮助大家拓宽视野，减少盲区，提升整体执行效率。
通过内外协同，第三方机构的身份更有利于推动并购项目中的各个利益相关方的沟通与共识。
在这个过程中我们也建议HR关注以下3点：
尽早介入项目，推动人力尽调与信息对接
尽可能在尽调与谈判阶段就进入项目组，推动人力资源尽职调查，包括组织架构、合同协议、人才分布、激励机制等关键数据评估。
同时，HR应结合企业文化、管理流程等“软性因素”进行判断，预测融合难度与关键员工的适应风险。
建立HR专属沟通机制，突破信息封锁
收并购项目中，企业内会以PMO为leader来组织大家在合适的时间点进行沟通和对接。
建议企业HR可以建立独立的沟通机制和信息传递渠道，即使在项目整体保密期内，也可以尝试通过双方HR的单独会议、非正式讨论，或借助第三方机构促成交流，与对方保持规律的沟通。
提前创造关键人才沟通空间
“人力资本”在出售与并购交易中扮演着重要角色，其对估值以及成功交易的影响，成为整个收并购过程中日益重要的成功要素之一，关键人才的识别与安置往往也是整合成功与否的分水岭，必须前置谋划。
然而，通常并购交易协议并不会为“买方HR提前接触卖方员工”提供充足的约定空间，因此，建议在协议谈判阶段尽量为关键人才的识别和沟通创造机会：
• 提前接触的人员范围（如：转移人员全员，或指定层级员工）
• 提前接触的时间范围（如：以关键里程碑事件为节点，或以交易的交割时间往前倒推约定某个节点）
• 提前接触的沟通形式（如：线下沟通、线上会议、参与对方的员工大会等其他形式，邮件沟通可以作为沟通的兜底方式与关键人员保持联络）
04
案例｜小团队并购大体量，组织不对称下的人力整合硬仗
某国内创新公司仅50人，在并购500位来自外资企业的团队时面临巨大压力。
双方在规模、企业文化、组织流程、薪酬制度上相差悬殊，使买方HR在溢价空间、工作量、人员转移、员工心态及团队融合等方向面临多重整合挑战。
在赉擘斯顾问团队的支持下，团队制定了以下“三步策略”，成功推进人员转移与融合：
提前一年半介入，稳步搭建沟通机制
提前识别并接触核心员工，构建信任，交割前即与卖方HR建立定期沟通机制，掌握组织动态、关键岗位流动趋势，为人员转移打好心理基础。
同步准备激励计划与整合节奏，保障转移与融合双线推进，最终，在人员转移启动前，HR团队已与大部分关键人才建立了初步沟通，降低了流失率，也提升了整合效率。
建立核心人才清单，制定分层保留方案
基于“交易及人员转移成功” + “整合后对长期战略实施的重要性”两个维度，评估核心岗位人员，分层级制定留用方案与激励节奏。
同时，在交易协议中加入“禁止互相聘用”条款，并和员工个体之间达成保留协议，也有助于减少动荡，防止人才流失。
整合节奏紧凑有序，百日整合计划与文化落地并进
人员整合需同时关注时间进度与关键事项两个维度：
时间上，在人员交割完成后的一段时间（如100天、1个季度或半年），实现“百日整合”的一个阶段性成果，并同步规划长期的文化与组织的融合。
事项上，可参考“双因素理论”来做整体的规划：
• 保健因素如薪资发放、社保缴纳等，必须精准执行，避免因细节疏漏引发员工不满，特别是在交割前后与关键过渡期；
• 激励因素可从个体与团队入手：如缩短晋升周期、即时反馈认可，或通过流程共创、价值观共建等方式，增强团队融合感。
虽然人员转移有明确时间点，但整合是长期过程。HR需要以信任为核心，通过稳健的执行与持续沟通，帮助员工真正融入新组织，实现组织与员工的双向成就。
05
结语
收并购中的人员转移，是组织变革中最复杂且关键的一环。它牵动组织战略，也影响员工情绪，更决定团队未来的协作与凝聚。
对于身处其中的企业HR而言，这不仅是一项事务性任务，更是一场横跨策略、执行与人心管理的系统战役。
从信息不透明、角色边缘，到执行责任落地，每一步都充满挑战。但正是在这些“看不见的关键处”，HR的专业能力、协同意识与前瞻判断，成为推动组织平稳转型的隐形主力。
每一位变革推动者都需要更坚定有力的支持，赉擘斯一直与你同在。
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