并购“迷局” | 从机制整合到沟通融合，跨越组织管理的鸿沟
在汹涌澎湃的商业浪潮中，企业如同逆水行舟，不进则退。收并购，这一在商海屡见不鲜的战略举措，宛如一把双刃剑，既蕴含着推动企业跨越式发展、实现资源精妙配置的无限可能，又潜藏着诸多未知的挑战与风险。
对于组织高管和人力资源管理者而言，并购绝非简单的一纸合约，而是一场充满考验的征程。新组织架构的精心设计、重复岗位的细致梳理以及冗余人员的谨慎筛选，都是他们必须跨越的重重关卡。从并购消息宣布的那一刻起，到新组织架构落地生根，这段漫长而充满不确定性的过渡时期，宛如一片无形的阴霾，笼罩着高管、HR 和普通员工的心头，带来无尽的煎熬与焦虑。
“人”，作为企业最核心的资产，是企业蓬勃发展的源动力。在企业并购这一重大变革的进程中，人力资源的平稳过渡与有效整合，一定程度上是决定并购成败的关键所在。
要实现并购后企业的稳健发展，新组织的成功落地不仅需要顶层逻辑的梳理，精准规划组织的战略方向和架构蓝图，更要在过渡期间与员工保持紧密的宣传与沟通，让每一位员工都能理解变革的意义、明确自身的定位，从而积极主动地融入到新的组织体系中。
毕竟，再完善的顶层设计，若没有员工的支持与配合，也难以落地生根、开花结果。
案例背景
三年前，某医药行业A公司的全球总部发布新闻消息称，将全资收购B公司在中国子公司100%的股份，同时获得B公司中国地区的产品及业务，预计在次年的第二季度完成收购程序。
消息发布之后，不仅引起了医药行业的广泛关注，更是让两家公司上上下下的员工开始揣测整合后公司的业务走向和新的组织架构，以及自己未来的位置，这样的不确定性让大家人心惶惶。
并购项目组的管理层，逐渐意识到组织氛围的微妙变化以及潜在的管理风险，开始寻找外部专业机构的支持。赉擘斯团队承接了这个整合项目，开始着手帮助客户完成整合后的组织设计、新旧架构更替的全员沟通、关键管理人员选拔和任命、以及整合后新组织的人员裁减。
与一般的企业并购不同，本次中国区的并购整合并未一次性完成所有并购和整合程序，而是分成了两步，即：第一步是先完成财务方面的整合，也就是合并了双方的财务报告；第二步才是关键的组织整合。
总部方针是根据两家公司实际业务和管理流程的整合进展来确定第二步完成的具体时间，也就是说最关键的组织整合存在着时间上的不确定性，这种不确定性给组织管理和员工心态都带来了很大挑战。
挑战一：双方的管理和运营模式存在差异，组织无法简单合并
在财务整合完成之后，为了理解双方的组织架构和人员配置的实际状况，赉擘斯项目组访谈了两家公司的关键管理人员并收集了所有岗位的职责清单，对组织现状进行了多维度的诊断，逐步厘清了两家公司在管理与运营模式上的差异。
调研发现，无论从组织架构、管理机制、岗位编制等方面，整合都无法简单的合二为一，尤其人员配置存在一定的重复和冗余，必然面临关键人才的保留与多余人员的淘汰。
应对策略：以业务目标为导向，制订人力资源整合的基本方针
在与并购项目管理层共识目标后，依据实际业务规模和未来发展需求，结合组织架构设计的原则、医药行业的特点，赉擘斯梳理了新组织设计的4大原则，并向客户建议了整合后新的组织架构：
业务角度：要围绕并购的核心目标，维持现有业务和客户的稳定，支持年度目标达成及后续业务发展。
运营角度：保留经营必须的组织，取消或合并重复的组织，提升运营灵活性，实现内部流程及沟通简单有效。
人员配置：根据业务发展目标，参考同行业数据，合理定岗定编，减少人员冗余，提升组织效率。
关键人才保留：在组织整合动作的前后，充分识别并保留两家公司的关键人才，确保整合的平顺过渡。
挑战二：不同部门的岗位重叠情况特点不一，人员整合复杂程度高
在组织整合过程中，除了关键人才的识别与保留，针对新的组织架构与编制情况，进行人员配置与调整也是非常关键的一环。
然而，销售部门和职能管理部门都面临着重复性岗位的问题，且各有特点。
对于销售部门而言，由于存在近似产品和相同地域的重合，因此需要对有重合职责的岗位进行梳理后实行竞聘上岗。
对于职能管理部门而言，如财务、人事等，由于存在功能上的重叠，甚至存在一些今后不再需要的岗位，因此也需要对相关岗位梳理，竞聘上岗与淘汰机制“双管齐下”。
应对策略：根据不同职能特点，有针对性的设计竞聘上岗机制
从机制上看，既要保证人才筛选的结果符合组织未来发展所需，又要保证竞聘筛选的过程公平公正——一切“看起来”不太公平的操作都有可能被员工挑战，从而影响人员筛选和竞聘过程的平顺度，甚至会阻断竞聘进程。
赉擘斯从调整团队最擅长的员工变革调整沟通的落地执行环节倒推，结合咨询团队擅长的本行业组织设计策略，确保“筛选的顶层设计”与“调整的沟通落地执行”能够互相印证。
为了确保员工能够有公平公正的竞聘机会，赉擘斯首先从原则上，以各部门年度目标为导向确定各层级岗位数量。以“人岗匹配”为目标，结合个人业绩和综合能力作为竞聘上岗的基本条件，以整合后的业务目标为导向设计评价维度。
例如：
销售部门：以产品线的销售数据为基础，确定销售团队各层级岗位数量，并以实际个人业绩作为竞聘上岗的基本条件。
职能部门：则以职能和职责的筛选结果为基础，明确今后的必要岗位、取消岗位和重复性岗位。在此基础上，以能力、绩效等维度作为竞聘上岗的基本条件。
在执行层面，赉擘斯协调成立了由并购项目组高管、买卖双方HRBP、赉擘斯顾问三方组成的评估小组，并统筹面试时间安排，参与到每一场面试和评估中，确保竞聘标准及过程的公平性。
总体来说，赉擘斯针对项目的人员整合从筛选标准、机制流程、调整路径、法律依据、工具文书等方面均设计了针对性的方案。对于原岗位不变的情形，和员工沟通继续履行劳动合同；对于岗位取消的情形，采用协商解除劳动合同的路径推进；对于原岗位重合的情形，分别制定竞聘机制，通过竞聘的方式决定人员去留。对于未能成功竞聘的人员，提供高于法律的补偿方案，同时提供再就业辅导培训，合情合理地为员工提供支持。
可以被执行的战略才是好战略。在人的问题上，所有的策略都需要考虑落地中的人性和员工感受，需要有丰富的实战沟通经验，才能反推出可执行有温度且高效的策略。
挑战三：薪酬福利与绩效激励机制差异大，没有“就高不就低”的整合预算
A、B两家公司的人力资源管理存在极大差异，不仅在职级职务、薪酬项目及水平、福利项目及水平、假期、绩效和激励等制度层面存在巨大差异，日常管理风格和文化也存在不同。这种差异给并购后的人力资源管理带来了极大的挑战，但同时也凸显了机制整合的必要性。
不同的薪酬福利与绩效激励机制会导致管理的复杂性增加，难以实现统一的管理标准和协同效应。
整合后，需要综合考虑两家公司的优势，制定出既能满足不同人才需求，又能体现企业战略目标的薪酬福利与绩效激励机制，以提高企业对人才的吸引力和凝聚力。
由于两家公司的薪酬福利水平和绩效激励方式存在差异，整合过程中必然会涉及到利益的重新分配。
如何在不损害员工利益的前提下，实现薪酬福利和绩效激励的公平合理调整，是整合过程中面临的一大难题。这需要企业充分了解员工的需求和期望，进行细致的数据分析和方案设计，制定出既能满足企业战略目标，又能平衡员工利益的整合方案。
应对策略：根据并购整合节奏，定制人力资源管理机制整合方案与过渡计划
为了打造共通的管理平台，为组织的全面整合做好准备，赉擘斯团队帮助客户制定了人力资源管理机制的整合方案和相应的过渡计划。
梳理岗位职级体系，根据两家公司全球总部的职级体系，自上而下重新梳理所有员工的职级体系与职务职能。
明确机制整改原则，以直接套用买方（即A公司）制度为原则，以部分卖方制度作为补充或过渡，整合薪酬、福利、假期等管理制度。
针对销售团队设计绩效激励体系，参考双方销售团队原有的年度绩效考评与奖励机制，结合整合后的组织目标与管理理念，形成新的绩效管理制度，提升对人才与团队的吸引力和凝聚力。
对于因制度整合带来的薪酬或福利水平的差异，赉擘斯也规划出合情合理的过渡时间，保障员工年度整体水平不因制度改变而降低。同时兼顾企业成本压力，维持两家企业原有的成本预算。
挑战四：从宣布整合到确定新架构时间跨度长，员工不安心理逐渐加重
兵贵神速，收购后的整合过程如果拖沓太久，员工的士气和产出会受影响，猜疑和不稳定性攀升。
从年底宣布整合，到次年3季度公布新的高管团队，再到次年年底公布新的组织架构，整个并购整合前后经历了将近一年的时间。
由于时间跨度长，很多员工的心态从由不安转为疲倦和焦虑。各种情绪一旦蔓延，对组织文化和员工士气的影响将是非常深远的。
应对策略：契合并购进程的员工沟通计划
为了打消员工的不理解和顾虑，在并购整合的过程中，除了机制、流程、人才、团队的整合，贯穿全程的员工沟通计划必不可少。
赉擘斯团队凭借丰富的员工沟通及项目管理经验，制定了形式多样，节奏严谨、内容周密的员工沟通方案。
全体员工会议（Townhall meeting）：在宣布财务整合之后，为了让两家公司的员工了解整合后的经营方针，打消员工的疑虑，赉擘斯团队帮助客户在A公司的总部所在地举办了全员会议，并邀请各地关键员工到上海现场参加，其他不能到场的员工在线参加。从帮助 CEO 起草讲稿，到设计会议主题及主视觉，赉擘斯都提供了方案建议。
路演和圆桌会议（Roadshow & Roundtable）：在全员会议之后，为了帮助两家公司员工了解彼此的业务，赉擘斯团队协助客户在全国多地举办了公司业务介绍的路演活动，并在路演结束之后和当地主要管理人员举办圆桌会议，由 CEO、CFO 听取各个业务主管的汇报并提问交流。通过这样的交流形式，主要管理人员加深了彼此了解，也与 CEO、CFO 等公司高管建立了信任。
每月 CEO 与全员的沟通邮件：为了让所有员工了解整合的进展，赉擘斯团队帮助设计和修改每月 CEO 与全员的沟通邮件，告知员工各个整合层面的工作进展，如业务、财务、IT 系统、人事及办公地点等等，使员工理解整合的复杂性并保持专注在自身的工作，消除不安的心理。
结语
在当前经济环境背景下，不仅外资企业，也有越来越多的内资企业为了适应快速变化的市场和客户需求，通过并购、剥离、关停、转产、迁址等手段进行业务重组。
在推动业务整合和重组过程中，人的部分不可忽略。由于中国劳动法律环境的特殊性，业务的重组或整合也意味着员工劳动合同及其工作的持续性可能发生变化。
因涉及到员工个人利益和法律要求，建议企业管理者务必将劳动关系的管理前置进行考虑和策划，确保在整合重组过程中的业务和人员稳定，避免发生大家都不想看到的危机公关事件和宝贵人才的流失。
充分调研与架构设计
整合重组过程中，充分听取高管团队的意见，深入了解双方实际业务和客户构成，使组织架构设计既能满足未来发展需求，又能与目前的实际情况相契合，实现战略与运营的有效平衡。
科学合理的竞聘上岗机制
对于重复性的岗位，应设计一套科学合理的竞聘上岗制度，并引入中立立场的第三方机构参与面试评估，保证公平公正，让员工看到机会的均等性，减少因岗位调整带来的内部矛盾和不满情绪，化解员工对于选人合理性的质疑。
设置过渡措施
对于制度和架构整合，不要急于实现“大一统”。应根据双方制度和结构的差异设计过渡措施和时间安排，并与员工充分地沟通交流，争取员工的理解和支持，从而保证企业实现整合目标的同时，维护员工的合法权益和工作积极性。
重视沟通与情绪疏导
沟通在整合重组过程中起着至关重要的作用，要不断发出积极的正面信息，及时回应员工的关切和疑问，有效抵消误解和谣言可能引发的员工负面情绪，通过及时、透明、真诚的沟通化解管理风险营造良好的整合氛围，促进企业文化的融合和团队凝聚力的提升。
人力资源整合是兼并收购过程中
决定交易价值实现
与业务协同效应达成的关键环节
在M&A全流程中
赉擘斯致力于通过系统性的诊断
管理机制的对接融合
以及敏捷且落地的沟通策略
帮助买方或卖方识别潜在的员工转移风险
设计人员转移方案并落地沟通实施
促成买卖交易平顺达成
推动买卖双方在员工转移过程中
实现团队与机制的融合
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拓展阅读
赉擘斯劳动咨询事务所
赉擘斯LABOURS前身系1995年成立的北京市劳动局所属劳动咨询事务所，是中国首批专门从事劳动法律事务咨询的机构，目前已发展成为涵盖咨询公司、律师事务所、劳动争议预防和调解中心为一体的综合性劳动关系管理咨询机构。业务覆盖全国，在北京、上海、深圳、南京、沈阳分别设有团队。
赉擘斯LABOURS专注于企业战略劳动关系管理领域，从企业业务发展目标出发，帮助企业预防和处理危机员工关系，在协助企业达成战略目标的同时，提升员工满意度和雇主品牌形象。
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