汽车行业寒冬，你的业务管理者是否做好了充足的准备？
纵观汽车行业近年的趋势，2023年全球汽车行业较2022年整体有所复苏，但恢复并不及预期想的那般美好。
从美国汽车工人联合会（UAW）提出的涨薪请求被拒绝、三大车企裁员7000名工人“以儆效尤”，到中国国内，国产新能源汽车兴起、对传统燃油车产销产生冲击、中外合资的运营在华优势不再导致裁员消息不断，数以万计的员工正被迫离开汽车行业。
从燃油车向新能源转型产生人员调整出现“代际”特征，是赉擘斯的切身体会，也与业内的同事有所共鸣。产业结构转型升级、全球贸易格局和地缘政治变化，身处汽车产业链的企业主们，正在BANI时代中不断调整自己的节奏。
在此背景下，收购并购/业务出售，亦或是减员增效、压缩编制成为常态，支撑业务目标实现的员工，也将面临劳动关系的常态化变动和调整。
赉擘斯近期帮助多家汽车产业企业进行劳动关系变革咨询和调整，其中不乏全球top 10整车厂、全球百强零部件厂。
作为企业的中坚力量的业务管理者们，应当作何担当？是让他们置身事外，还是成为与HR并肩作战的战友，作为HR管理者的我们，应当如何筹划？
01
业务管理者是否担起传递公司变革的决心？
管理者的胸怀是委屈撑大的——
往往变革背景下的劳动关系调整，高层和HR团队是主推手，承担了传播和解释公司决定，化解抵触情绪的沟通重任；但在真的与员工进行沟通、落地变革决定时，业务管理者往往参与较少。
此时，业务管理者可能是变革“受害者“心态，也可能会因为圈子小不愿意得罪人而躲得远远的。
但越在企业的艰难时刻、 “寻求突破”之时，越需要双方的信任和全力支持，需要企业与员工同舟共济、共商共谅，共同下好一盘棋。
拿人员汰换与低绩效管理来举例。
我们常常遇到HR抱怨——业务管理者喜欢在绩效沟通时对员工评价较为正向，以鼓励为主，对于负面的信息说的不甚详细，甚至闭口不提。一名绩效考核刚刚打分为A的员工，突然被业务管理者判定为“不胜任”并被“丢”到HR那里，完成人员的劝退或谈离。——这样的操作，势必会让被认定为“不胜任”的员工感受不佳，沟通时产生对抗情绪的概率则更大。于是，让员工自己“承认”自己是不胜任，就比登天还难了。
与之形成鲜明对比的是，业务管理者在日常与员工保持较为高频的反馈性沟通，并且在沟通中正确的传递对工作表现的客观评价：差距在哪，如何改进和提升。
至少经过这些必要、且有记录的沟通，体现了业务管理者对员工的帮助过程，不仅对于真的需要“谈离”时的沟通有帮助，在可能产生仲裁或诉讼时，企业的主动权也会有所提高。
再来说说人力资源类规章制度修订。
当企业在修订员工手册等人事规章制度时，很多业务管理者期待HR能做一本“万能”手册，最好能涵盖所有员工可能出现的行为。这样一来，只要员工出现相应的行为，业务管理者大可直接按照员工手册几章几款来处罚处理，从而简化自身管理沟通的难度……
有的部门认为迟到5分钟就应当属于旷工，有的部门则认为员工偶尔迟到可能有一些特殊情况，因此这个时间界限应当放在30分钟，于是产生分歧，对于HR来讲也很难平衡。
或者，有的部门认为如果员工出现了“恶意病休”，制度应当规定强制员工在公司陪同下进行复检，只要员工拒绝，就可依据制度认定员工旷工，并否定此前员工提交假条的有效性。但实际上，这样的规定并不符合法律要求。
法律虽然赋予了企业根据生产经营特点完善规章制度的权利，但在司法实践中，不同的审理者对制度的“合理性”也存在一定的“自由裁量权”，因此并不是所有「应当用管理和沟通化解」的矛盾，都可以通过法律、或者一条规定、一封邮件，来「非黑即白」地解决。
02
面对短期阵痛，业务管理者是否会做离职沟通？
识人心、懂人性——
在人员批量调整中，或者个案处理中，我们常常遇到的典型问题是：
“应该让谁来沟通最合适？”
“业务管理者是不是应该跟员工沟通，而不是HR或者第三方顾问？”
良好的信任是基础
要回答这个问题，我们应当首先认识离职沟通的本质——用人单位和劳动者利益的最后一次博弈。
在此前提下，沟通者双方的信任是基础。如果业务管理者首先和员工存在矛盾或关系不佳，则并不适合作为沟通的参与者。
如果双方之间有良好的信任基础，那么至少是可以参与沟通的。
仅仅“钱到位”是不够的，
解得开“心结”是关键
离职沟通不只是信息的传递，而是通过信息的传递使得公司达成调整的目标，员工平顺的转换职业舞台。
很多企业管理者认为，公司是合法合规的，且补偿给得高，就认为员工“没有道理不走”，亦或认为自己站在了法律和道德的“制高点”。但此时，员工面对的却是，自己即将没有工作，收入来源断了，可能还是家里的“顶梁柱”、“手停口停”；亦或是在公司工作还有加班费、上下级沟通等可能存在的“欠账”问题，要“不蒸馒头争口气”……
此时的离职沟通，就往往会出现这种情况：沟通者因为时间有限，急于说公司给你多少钱，急于要员工签协议；或者员工出现了一些情绪和对抗行为，公司马上拿出法律的武器，亮出拳头和肌肉……结果很可能事倍功半。
特别是在当下的市场和就业环境下，赉擘斯的观察是，即使是企业员工福利优厚、能够给到N+3的补偿水平，与员工快速就劳动关系解除达成一致依旧充满挑战。员工想“要得更多”、要求转岗机会的背后，是对于即将失去工作的恐慌和对再就业的不良预期。
所以核心还是识人心，懂人性。
很多业务管理者有很强的领导力，对人性的判断精准，说话得体、张弛有度。
有的业务管理者是业务的专家，但是管理经验不足，关注事多、关注人少。
在赉擘斯给业务管理者做内训时，都会设置一个环节，就是角色扮演。让业务管理者去和员工进行离职沟通，真实地模拟极为挑战的离职沟通场景。
在模拟的场景中，学员最容易说的就是法律，法律说不下去了，头就会转向老师。或者只说情——在职时的一些问题可能可以通过情感来交换，“小张你看在我面子上XXXXX”，到了离职沟通时，却避重就轻——要知道，这时，面子是没价值的。
要把法律、管理和情理说得让人心服口服，还不能带有威胁、强迫的口吻，抑或过于柔软、过度妥协的态度，考验沟通者对员工心态的实时精准判断和掌控。
要先懂人性，然后才是怎么开口说话。如果对员工的心态判断失误，即便能对赉擘斯的沟通话术和FAQ倒背如流，也是无济于事。
03
降本不是目的，长期的效能提升业务管理者是否参与创新？
让听到到炮火的一线做决策——
在整个汽车行业都在降本增效的趋势下，企业裁员降本无疑是最直接、最有效的。但是降本不是目的，增效才是。节约出来的人力成本用在哪里才能增效？才能在风云变幻的市场中抢占先机优势？——这是需要业务有创新思维的。
举个例子。很多制造业都知道用劳务派遣用工或者人力外包（假外包真派遣），认为这是一个节约成本的方法。但实际上，招聘和管理的时间精力还在企业自身，单纯地靠少缴纳社保节约出来的成本，从社会层面来看，并不长久。
因此，这种靠侵害部分劳动者个人利益，同时增加长远的社会不稳定因素的用工形式，不可能很长久。
而市场上还有多种可供管理者选择的多元化用工形式，业务管理者却缺乏对其的了解。比如众包、业务外包、兼职、小时工等等。
企业“阵痛”降本之后，“增效”的核心在于，如何结合业务生产的特点、生产加工的流程，有效拆解技能，把技能模块化。
人才未必为我所有，但仍然可以为我所用。
别的行业有没有同类技能可迁移的人才，这些人才的能力或技能能否通过租赁的方式购买或部分购买？——这些新的思路，业务管理者和人力管理者一起创新，可能效果更好，但首先要让业务管理者知道有哪些“玩法“，这也是HR赋能业务的一部分。
后记
不知道从哪年开始，我们都说这一年是过去十年最差的一年，但是是未来十年最好的一年。年年都这样说一直说到了2023年。在这充满魔幻的一年即将结束之际，我们还是要充满信心，不在冬天做好调整，就无法迎接一个温暖的春天。
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