直播精华｜互联网大厂汰换与优化：低绩效解除的管理挑战与沟通实战

在此背景下，企业一方面要应对业务迭代带来的绩效标准波动；另一方面要在仲裁与诉讼中证明“不胜任”，两者之间的张力正成为用工合规的最大挑战。

大量项目实践表明，多数劳动关系争议的起点，并非突发冲突，而是源于对低绩效表现的长期忽视与管理缺位。

实践中，低绩效管理之所以在劳动争议中频频受挫，根本原因在于“不胜任”在仲裁与诉讼阶段难以获得有力支持。企业败诉原因多样，却多指向同一个症结：无法有效证明不胜任。

正是基于上述现实困境，本文选取一则典型真实案例：一位近十年工龄的员工，在低绩效管理过程中与组织展开多轮对抗与质疑。希望借此案例，帮助大家理解低绩效管理中企业可为与应注意之处，以及如何在前置管理流程中规避风险。

案例背景

某互联网大厂员工，40岁左右，约10年工龄，在沟通中质疑一切。在其“漫长”的低绩效管理过程中，先后提出评分不合理、领导未明确反馈绩效表现、360测评不公、质疑领导管理能力乃至“拉帮结派”等主张。

该员工的一系列质疑与对抗对团队管理造成极大负面影响，最终在赉擘斯专业顾问的协助下，顺利找到突破口。

绩效指标与评分的效力边界：

不胜任证明为何难以成立

本案例中，该员工对于企业的评分提出质疑，其核心主张：近十年历史评分一直达标、工作方式未变，为何当前被认定为不胜任？

实际中，质疑绩效考核指标的合理性与考核结果的有效性是较为常见的管理挑战。部分企业尝试通过增设更多指标证明不胜任，但经验表明此种方式基本无效。

无论指标设计多么全面，司法实践中的认可度仍然有限：若指标过于专业，外部人员难以理解，员工可否认其合理性；若指标过于浅显，对中后台岗位而言又难以“一击命中”。员工完全可以主张：外部环境与内部业务持续变化，所谓“病态指标”不能证明不胜任。

通常情况下，“末位淘汰”或“绩效不达标”难以在司法视角下获得认可，裁判标准往往严格聚焦《劳动合同法》第40条第二项——“不胜任工作，且经培训或调岗后仍不胜任”。

企业若想要单方解除，必须提供可量化的绩效标准与岗位职责，并证明员工在知情前提下未达成目标，仅仅通过指标或评分证明不胜任的效果极为有限。

因此，我们通常不建议企业将其作为不胜任的核心依据，至少需辅有明确的工作任务，且能够佐证工作任务没达成，对于企业而言，才有扭转方向的可能性。

管理实践中需把握以下三点：

基于以上内容，我们可以明确，通过绩效考核指标或评分来证明员工不胜任，其效果非常有限。

而实践中，大部分时刻说服员工放弃诉讼的关键，并不是具体的法律条文或是绩效考核结果，反而在于：如何在沟通过程中助其释放情绪，同时帮助其审慎考量未来不确定性。

因此，沟通仍然是不胜任管理的核心，专业的沟通顾问介入并非为了博弈胜负，而是基于第三方的客观中立视角，通过深度共情与专业引导，帮助员工在心理上实现从“对抗”到“自我和解”的转变——找到那个能让他“自己想开”的人。

绩效反馈的认知错位：从模糊传递到有效确认

本次项目中，员工表示未曾收到任何绩效反馈，管理者则坚称已多次反馈。对于这一点，如果没有录音或书面记录，双方各执一词，基本上就属于公说公有理，婆说婆有理。

实践中，我们发现：部分管理者对于员工的负面反馈往往习惯加以“包装”——在大量的情绪铺垫中夹带几句“不太合适”的评价。

代入员工的视角来看，能否听懂中间那段负面反馈才最重要。对于缺乏自我认知的员工而言，唯有直白、明确的反馈才能传达真实意图。

因此，管理者反馈后，可以要求员工以书面形式进行工作反馈或会议总结。此举并非为难管理者或员工成为“作家”，而是希望通过员工自行撰写的记录，即时验证其是否准确理解了改进要求。

这既是管理痕迹的留存，也是帮助双方就绩效预期达成共识的有效方法。

大量经验表明，无论HR与高层如何努力，绩效管理的第一责任人始终是直线管理者，其他角色无法替代。

通常具备管理素养的直线管理者，其团队中出现不胜任——最终变成疑难个案的几率较低。

其根本原因在于他们投入时间、精力与专业度进行持续管理。反之，若前期缺乏有效反馈、回避沟通，双方彼此积怨，矛盾一触即发，最后往往都会陷入争议。

因此，将优秀管理者的经验系统复制给更多管理者，是提升绩效管理效率、降低争议风险的最优路径。

实践中，我们发现很多基层管理者的晋升往往源于个人业务突出。但个人业务能力与管理能力是两套不同的能力体系。

明星员工未必能带出另一个明星员工——他们自身特质鲜明，却未必擅长管理，对管理过程中的法律风险和隐患难以辨别。对于企业而言，如何对已身处管理岗位者进行赋能，是其必须解决的关键命题。

在复杂的绩效管理过程中，只有通过前置合理、有效的管理，才能规避后续争议风险；同时强化管理者能力，与内部HR形成合力，能够更加高效的达成管理目标。

抓住管理过程中的“机会”：法律的综合选择与灵活运用

在来回“拉锯”的沟通过程中，面对 360度测评的明显负面结果，员工无法接受并逐一打电话给参与测评的同事，表明身份并追问是否认可其工作表现。

面对突如其来的电话，同事们即便感到不适一般也不会直白表态“你不胜任”，多给出中性或含糊评价。

而员工却据此收集近十份录音，向管理者质疑：既然同事普遍认可，为何公司给我负面评价？并撰写了70余页PPT，在社交媒体上对公司及顾问进行辱骂、散布信息。

最终，赉擘斯建议企业方据此以严重违纪向员工提出单方解除，顺利达成目标。这戏剧性的一幕尽管充满了舆情风险，却也验证了赉擘斯一直以来所强调的：法律的综合选择与灵活应用。

在当下企业劳动争议胜诉率持续走低的背景下，对于企业管理者而言，有些时候也需要需灵活审视其他可能性，整体评估、适当选择法律依据并合理应用，从危机中寻找管理机会，以最大效率达成管理目标。

结  语

从员工成长规律来看，每名员工在企业的绩效曲线并非线性增长，而是呈现波浪式或螺旋式发展，在不同阶段均可能出现短期下滑。

若能有效干预，则有望实现行为矫正与心态重塑，重新适配岗位要求，获得持续成长。反之，若员工拒绝改变、固守原有模式，则易与组织陷入僵持，最终导向解除或边缘化，于双方而言，都不是理想的结果。

企业的核心目标，正是在绩效波动的关键节点及时干预、辅导与留痕管理，帮助员工回升绩效，为组织创造应有价值。

因此，将优秀管理者的经验有效复制给更多管理者，是提升企业绩效管理效率、降低用工风险的最优路径。

赉擘斯基于丰富项目实践与客户共创经验，萃取出高价值管理实践，融合人力资源管理方法，赋能管理者完成从低绩效识别、干预、行为矫正，到岗位调整、培训及合规处理的全流程闭环。

通过贯穿全程的“法-理-情”沟通，将管理问题合法化、证据化，在保障组织效能的同时，有效降低劳动争议风险，最终实现企业绩效提升与管理成本的双重优化。