一言不合就“抱团”？有没有一招鲜、能不能不发生？

随着减员增效在各行业都逐渐趋于常态化，“抱团→群体性事件→上热搜→迫于舆论压力多加点儿”，似乎成为了企业变革期绕不开的怪圈。

在被迫面临职业生涯的中断时，员工作为“当事人”，非常清楚企业最担心什么、最害怕什么。于是会围绕企业痛点制造一些不稳定因素，毕竟效能最大化的collective bargaining power是先collect起来，俗话讲：“人多才能力量大”。

而企业面对变革时刻，一旦出现“抱团”，不仅会打乱既定的沟通推进节奏，让整体调整变得更复杂，而且轻则增加财务成本，重则既损害公司商誉，又增加财务成本。

本篇文章我们将主要解决以下问题：

- 为什么管理者和HR都自觉不亏欠员工，还是无法避免“抱团”的出现？

- 面对“抱团”，企业能做什么？不能做什么？

- 是否只要增加预算就可以解决一切？

在解决以上问题之前，我们首先要厘清不同行业、不同类型企业中，“抱团”的不同表现形式以及“抱团”为什么会出现。

“抱团”的三大典型场景

不同的行业、企业性质（外资/内资/国有企业等）、岗位类型、年龄段等，大家惯于表达的方式不尽相同，对于“抱团”的表现形式，也各有特点：

工厂类型的企业，“抱团”行为往往相对直接、激烈，常见于罢工、拉条幅、围堵关键管理者。同时，由于很多工业园区招商引资的政策背景，看似重资产的工厂往往厂房多为租赁，只要搬走设备和库存即可“全身而退”，员工担心企业转移设备、一夜之间被动失业，连续多日24小时组织轮流封堵厂门的情形也时有发生。

外资、多为office办公的企业，多以邮件等在线工具作为日常工作联络沟通的主要方式，绕开本地管理者直接给global管理层写邮件投诉，在外资企业更为司空见惯；还有以合规举报相威胁，引向更加漫长的合规处理流程来逃避沟通；或是小团体联合起来统一说辞，拒绝沟通；或是协同起来签署联名信、不认可local管理者的管理决定，给公司施压以试图改变公司决定等。

互联网大厂员工普遍自我意识更强，更擅长运用新媒体的方式，传播企业所担心的信息：将沟通过程进行录音并公开已是最常见的方式，另外在某书、某脉上发帖，也成为吃瓜群众“获取一手信息”的主要途径。甚至有员工在短视频平台上直播自己“被裁”的沟通过程。

除了外部的社交媒体，很多大厂都引以为傲的内部BBS，也成为被调整员工内部维权的重要阵地。加之互联网公司本身就很容易成为大众茶余饭后的“谈资”。这种情况下，舆情管理将是一个非常大的挑战。

为什么一言不合就“抱团”？

面对一触即发的“抱团”现象，我们了解其动因，才能更好地匹配自身企业情况，去看如何应对和预防。

不论企业性质如何，员工“抱团”现象通常源于对企业人员调整所带来的不确定性和恐惧感，是对未知的恐惧和对变化的抗拒。

心理安全感的缺失，促使受影响员工寻求更大力量的庇护，“抱团”便是最为直接有效的方式，以集体行动来应对可能的威胁。

当然，当下社会每个个体法律意识逐渐增强，在离职时刻，尤其是被动离职的情况下，越来越多的HR或者管理者都感受到，现在的员工相比以往，更加关注自身权益。

我们总说离职沟通难，还有一个非常重要的因素——离职是双方之间权利义务的最后一次博弈。

双方在过往日常管理中所积累的一些矛盾和情绪，在当时可能并不会马上表现出来，但在变革和人员调整的时刻，因“一如既往”的“稳定”或被打破，员工的不安全感陡然增加，“抱团”发生的机率也将提高。

而这些在企业进行变革调整时，极容易被忽略。

当HR或者管理者发出以下提问时，往往都反映出我们似乎并没有我们以为的那么了解员工：

－ 每月工资、社保全额缴纳发放，从未强制加班，节日津贴补贴一大把，还有n多人性化管理措施和福利……想不通员工还能有什么地方不满？

－ 低产出、低成长的岗位在组织跃迁过程中被取消，已经给员工争取了非常优渥的补偿方案，也给了比较不错的绩效打分来帮助其获得年终奖，给到的帮助已经很多了，为什么员工还带头抵制调整？

－ 公司发展是不如从前了，但也已尽公司所能给到最好了，不理解有什么不能接受的？

根据近年项目经验，我们总结引发员工“抱团”的原因大致如下：

对于“抱团”行为，企业如何有效应对

基于以上动因，我们能更好地从源头去找预防性的解决方案；但我们也必须要接受的是，如果“和平时期”有大量藏在冰山之下的潜在欠账和管理风险，在企业面临变革和人员调整时，“抱团”现象总是无法避免。

特别是一些地区可能还存在地域性特点，“抱团”就是企业减员/清算过程中必然发生的一环。

在这种情况下，即便企业在调整的方案设计、流程管控上，都有详尽的方案去预防，但仍然不可完全避免“抱团”的发生。但我们仍然可以在前期，通过充分的准备去应对和化解“抱团”情况。

所以总的来说，事前预防和发生后的应对同样重要。

在进行变革调整时，通过调查诊断等环节进行充分的准备，对可能存在的历史欠账进行调研和分析，提前关注员工诉求并有针对性地在预算内制定更为恰当的补偿方案，尽可能预防“抱团”行为的出现。

补偿方案并非简单的“N加几”，通过水平、结构、名义等细节来调控方案倾斜的对象尤其重要。简单来说就是让钱花在“刀刃”上，但重要的是，得先识别出来“刀刃”到底在哪里。

所谓的“调整方案”，不只是一串冷冰冰的补偿数字。

更多的还需要涉及到：怎样才能做到及时充分地与相关方沟通，做到步调一致、口径一致；怎样才能制定合理完善的实施计划；如何能做到提前将可能出现的突发情况做好预案……

只有做好了充分的准备，才能为到位的沟通打好基础。

在充分准备的基础上，作为人员调整的执行者，我们一定要坚持方案一经制定不可改变，严格执行才可能得到员工充分地信任和认可。讨价还价式的沟通，势必会损害整体的公平性与合理性。

当员工的情绪得到充分释放时，员工会感受到自己的声音被人听到和看见，企业在做调整方案时充分考虑到了他们的感受和需要。感受到了“被尊重”，员工激动的情绪自然会逐渐平息。

在方案执行阶段的沟通，不仅仅是照着协议书念调整背景和补偿金额，更可以与员工沟通企业目前面临的挑战，认可员工为企业的付出，分享市场环境和可以给到员工再就业的帮助，让员工有机会充分了解和感受企业的平衡和善意。

当不得已的“抱团”行为还是出现时，第一时间搭建相应的对话机制，例如建群、召集开会等。也要分析员工“抱团”的真实诉求，是纾解情绪，还是存在刚性的欠账问题？即便方案已经无法改变，也应敢于直面员工的诉求并作出有效回应，充分尊重员工、坦诚地与员工沟通。

当然，“抱团”也可能是员工的惯有思维方式——“闹一闹就能多拿钱”，“有主意正的意见领袖，不妨等一等，看看他们可以给大家争取到什么”。

在面对这种情况时，我们可以结合当下具体的情况，选择集体对话的方式，避免信息被误传，从而让部分员工利用信息差而产生“抱团”的情况能被破解；

其次，需要识别出“搭便车”的同事。识别之后，需要与其坦诚沟通，争取对方的信任和认可，逐渐影响到更多员工。同时，变革调整的节奏需要坚定地持续推进，自始至终都要明确决定和方案都不会改变。

最后，通过持续地释放坚定的信号，逐渐打消员工“闹一闹”的想法。

对于一些特殊情况，不因可能发生群体性事件就隐瞒政府有关部门、将政府放在对立面。要及时与政府部门领导及职能部门的人员取得联系，同步关键信息，争取政府部门对企业自主调整的信任。

要将公司的调整政策向当地政府部门讲明，讲透，征得政府、工会、员工等相关方大多数人的理解，打消他们的顾虑和担心。

尤其在群体性事件已经出现后，从爆发的第一天开始，就需要有专人负责，随时、及时地跟管理人员、工会、政府、上级工会、员工代表等相关各方反复沟通。

结语

在面对社会环境和法律环境的双重压力下，人员变革调整成为组织适应新环境、实现可持续发展的必然选择。

然而，这一过程肯定是充满挑战的，这些应对“抱团”行为的措施也绝非“一招鲜”，在真的面对员工“抱团”甚至出现群体性事件时，往往需要打“组合拳”，并且需要在动态变化中不断进行调整。

而在不断变化中的不变，永远是通过多次实战积累下来的经验，进行充分的准备与到位的沟通，理解员工、尊重员工，以善意换善意。相信在这一点上，第三方专业机构能够为面临变革的企业管理者提供更多经验和方法。