经济环境承压，中高管被动离职的新趋势

*左图：北京市一中院

据北京和上海法院信息，近五年，涉高管的劳动争议案件数量持续提升，近年来增长幅度更大。相较于普通员工，高管的薪酬水平高、薪酬结构复杂，社会阅历多、有一定社会地位，应对能力强。

而对于中高管的绩效相较于普通员工而言，更模糊和动态变化，因此高管员工因“低绩效”为由的辞退也更为挑战。

中高管低绩效管理新趋势

随着市场环境的不断变化，近几年就业压力还是较大的。赉擘斯观察到，受这一趋势影响的不光是基层员工，中高管群体也“在劫难逃”。

许多人不能像过去一样，与公司较为体面的分手，并快速转换到下一份工作机会。“跳槽”越来越难，就业市场变得更“卷”，这些外部因素也都影响着公司当下与高管谈低绩效的难度。

抑郁症、精神类疾病越来越多的出现在我们日常的工作生活中。在职场里，也有越来越多的员工提交带有“抑郁状态”、“抑郁症”的病假条。

一方面，社会环境变化，人们的精神压力确实与日俱增。

由北京大学第六医院等44家单位历时3年完成，中国首次全国成人精神障碍流行病学调查，发表在2021年的《柳叶刀-精神病学》杂志上。调查结果发现：我国近17%的人会患上精神类疾病，与之形成鲜明对比的是，仅有9.5%被确诊为抑郁症的患者曾接受过卫生服务机构的治疗。这意味着，我们身边的抑郁症员工远比实际报出来的要多。

另一方面，因抑郁状态假条容易开出，也成为HR心中与“颈椎病、腰椎间盘突出”齐名的泡病假病种的三座大山之一。

情绪状态不好，一纸假条交上，或者在沟通中拒不说话，表现出极强的与公司对抗的情绪。而且其对抗不是质疑调整的合法合理性，也不是质疑公司给出的调整方案想再多要一些补偿，而是对沟通的过程本身的拒绝和逃避。

随着快速变化的市场环境，很多公司现在不是以年为单位设定目标，可能非常快的要有下一步工作计划，就要有相应的绩效目标和工作行动。

当前，通过设立相对较长的指标考核中高管，也在变得不适用。

对于管理者，许多公司在设定绩效目标时，往往较为数据化的目标不够，更多是希望中高管能做好团队管理，达成公司下发的最新任务，这一点也与目前的社会形势变化较快紧密相关。

本篇文章，我们以赉擘斯曾介入处理的一个中高管疑难个案为例，与大家分享赉擘斯对于中高管低绩效管理的应对及洞见。

以案说法

2022年下半年，赉擘斯曾帮助一家知名企业M司处理总监级别、因绩效不佳产生的劳动关系解除案件。M司在业内以绩效文化著称，特别是对于中低级别的员工，其绩效管理有一套相对成熟的管理方式，这种绩效文化对员工心态的影响也较为显著。

但对于中高管的管理，更多还是在依靠员工自身的自觉性。如果企业发现中高管员工存在绩效不达标的情况，经过几次体面的沟通基本都会选择外部的工作机会。

然而，本次案例中涉及到总监级别的中高管员工，司龄三年，经过包括VP、BU head在内的相关上级历经三个月的沟通后，仍不能与公司达成一致。

从以上原因我们大致可以看出，员工表现出对外归因的个性，表达公司从产品竞争，上级、中后台、下属等对自己的支持等方面，都没有充分的资源，却很少进行自我反思、改变提升。

M司既往的低绩效管理，以劝退、员工自己辞职为主，给到员工一定的过渡时间找外部工作机会，公司不在就业上给员工制造额外的麻烦，很少有支付经济补偿的情况。这与公司的绩效文化一脉相承——公司不希望低绩效员工摆烂的同时还能拿到经济补偿。

但从合法性的层面，总监在律师的指导下，一直在精准地质疑不胜任认定的绩效证据不充分，且劝退而不支付经济补偿本身也不合法。

实际上，仅北京地区2022年的数据显示，因不胜任解除企业败诉、或转换其他理由解除企业败诉的比例，高达96%。更增加了员工主张公司不合法的气势。

*数据来源：赉擘斯《2022年度北京地区不胜任解除案件分析报告》

公司在绩效周期中，给到这名高管员工的负面绩效评价较为有限。BU head和员工的几次沟通中，对于绩效结果的评价都比较委婉，不能给到员工直接的绩效反馈，从而对自己目前在公司的状态没有清晰的认识。

同时，因为缺乏较为直接的沟通记录和明确的绩效反馈记录，也无法构成公司认定员工属于不胜任的有效证据。

考虑到对该员工的“尊重”，公司起初希望由内部尝试解决问题。由此引入员工的BU head以及业务线VP、HR负责人，进行引导式沟通，引导员工看到自己的问题。

但是在沟通过程中，虽然经过多次引导，但员工本人还是坚定地认为，虽然自身有问题，但公司和其他同事的问题占绝大部分；如果公司再给自己机会，可以在接下来一年的时间里做出成绩，不接受将自己调离现在的岗位，也不接受改进绩效的更短时间周期，更不接受离开。

由于多次沟通未果，公司最终决定引入第三方外部顾问与员工进行重新沟通，争取快速帮助员工和公司达成协商解除、和谐处理的目标。

赉擘斯团队如何达成项目目标？

基于以上几点挑战，赉擘斯团队与公司一起，进行了充分的准备。

明确员工绩效不佳、与员工进行低绩效沟通的前一步，是公司内部相关方首先界定清楚，到底有哪些行为属于不胜任。

但在这里需要提示企业管理者，对于不胜任解除，切忌用数罪并罚的思路看问题。

“数罪并罚”，给员工的低绩效不停加码，毫无意义：“从员工绩效不好、到能力不行，到管理能力也不行，最后到出门随地吐痰，我全都不认可，所以我觉得这个员工一定要被解除。”——不论是“一裁两审”阶段，还是与员工沟通的阶段，这样的管理结果都很容易不被认可，也不能达到最终的调整目的。

从仲裁和诉讼的角度看，每罗列一条事实，企业就要对这一条事实进行举证。所以，准备的证据越多越容易出现瑕疵，也会增加企业的举证和管理成本。

另一方面，如果企业以不胜任工作为由与员工解除劳动合同，那么司法审查中，只会使用该部分的相关事实和制度依据进行判断是否为合法解除。不会把员工的违纪事实混入其中，并进行累加判断。

从员工的角度看，被企业管理者一层又一层的关键事实说服是十分困难的；如果能被说服，很容易就能进入到下一步。

往往是员工从一开始就不认可，公司也很难提供那么多有效的证据，如果用所有的证据去说明员工的不胜任，反而容易形成“逻辑陷阱”：只要其中有一条不能够证明，都会影响公司的不胜任认定效率。所以作为企业管理者，梳理关键证据，用关键的指标和内容去证明员工的不胜任，将会更有效。

由此，本案中，赉擘斯团队提出关键的**占有率、**增长率等硬性指标没有达到作为重要切入点，与员工进行不胜任的沟通。

与员工的沟通上，依据劳动合同法 40 条第二项，“不能胜任工作，经培训过调岗后仍不能胜任工作”的这个流程虽然简单，但是给公司留了一定调岗和培训的自主权。

所以此次项目，公司基于这一点对员工进行严格的纪律管理，给到员工显著的压力，为后续促成沟通协商做了铺垫。与此同时，赉擘斯顾问通过前期调查访谈了解到，员工的第二次固定期限劳动合同即将到期。虽然需要续订无固定期限劳动合同，但也就此为契机，展开与员工的沟通。

经过依法进行严格纪律管理以及相应的几轮沟通，最终这个项目在赉擘斯介入两周之后，双方达成协商解除，补偿水平整体达到N+1左右。

后记

回看这一中高管低绩效管理案例，从预防的角度来讲，对于中高管也还是需要更多设定可量化的关键指标；而日常的绩效沟通，也需要更加直接，即使对于高管员工，也要直接地告知自己对于员工的反馈、指出不足之处，以及相应的绩效结果。避免把问题混杂在许多肯定中，让听者抓不到重点。

对于应对中高管低绩效的问题，赉擘斯建议各位企业管理者提前梳理好自己的法律权利和法律管理路径，并按照自己的路径坚定地往下去执行。

一方面给员工传递出公司坚定的态度，同时让员工清楚公司下一步需要做什么。在这个基础上结合“法-理-情”的沟通，给到员工尊重和选择，相信还是可以帮助公司达成自己的管理目的。