保险行业内外勤岗位人员调整，如何实现合意解除？

挑战：看似简单的规模性人员调整

从此次S公司项目涉及的被调整员工数量来看，只有70余人，看起来人数不多，并不复杂；但从涉及的城市、分支机构及公司管理等方面看，其实不然：

本次调整涉及内勤和外勤人员，其管理方式不同；涉及多个城市、多个分公司主体，并被分成了八个批次。

同样的沟通培训话术，项目组需要和每批次不同的相关方反复沟通；同时人员名单也在不断变化，相应的员工信息发生变化；不同类型人群，不同职能部门员工，公司的管理制度和激励制度不同，也需要设计不同的调整方案和沟通策略。

总部和分公司很多时候步调不太一致，在决策向前推进时会遇到很多阻力。

员工个性化诉求很多，并且每个人都很坚持自己想法。例如，有的员工坚持将协议的签约截止时间延长，有的员工坚持主张补足社保、拒绝签署协议。

加之每批次被调整的员工数量少，无法像人员较多的项目一样具有规模效应。从这个角度来看，表面上这是一次规模性人员调整，实际项目组需要针对每一个个案进行“单点突破”。

每个批次涉及调整的人员很少，涉及到的城市较为分散，但正由于人少，这几个人的挑战解决不了那就是横亘在项目中的“一座山”。由于不同人群的补偿方案不同，现场员工互相“串通”，员工又很容易抱团。

公司还存在历史遗留及“欠账”问题。部分员工社保缴费不足，以员工基本工资的平均值为员工缴纳社保，导致员工社保缴费不足。

同时，公司对于绩效不达标的员工，会采取解除劳动关系、不支付经济补偿，同时转其身份为“代理制”的方式去处理。这无疑增加了解除过程中的复杂程度，因而导致难度系数相应增加。

如何应对上述挑战？

项目组在前期做了大量准备工作，包括与关键工作组成员访谈、数据信息分析、从不同分公司和事业部获得信息后进行交叉分析比对、与不同分公司、总部、事业部领导进行多层次访谈、讨论与汇报，终敲定了内勤和外勤采用不同补偿口径的解决方案。

对于历史欠账，项目组提前收集了相关信息，可能存在沟通、法律相关的挑战和风险，项目组及时提示公司管理者要做好相应预算，并为此做出兜底方案，以备不时之需。

S司各分公司对于总部引入第三方进行人员调整的决策，会感到不适应；而且项目的进度推进速度很快，需要分公司管理者的积极配合。

基于此，项目组与总部的项目成员、分公司的相关负责人一起，将目前人员调整项目的现状做了介绍和分析，提出了一些项目建议。同时，为了保证整个项目的顺利推进，也给总部管理者提出了一些要求，使得公司从上到下能够配合项目组支持整个项目的推进。

由于70余人的调整分八个批次完成，而且是在不同分公司、业务部门实施，项目组每次实施前，都要对当地分公司工作组成员进行培训和沟通准备。不同分公司的管理者，风格不一样，面对的挑战各有不同，担忧的细节也不一样。虽然沟通培训的内容是一样的，但非常需要项目组及时理解客户的需求，应变客户提出的不同挑战。

针对不同类型的被调整人员的管理属性，设计了不同的补偿方案，同时考虑到员工司龄及对公司的既往贡献，有一些额外的考量。考虑到不同类型员工可能存在互相“串通”方案、拒绝签署协议的情况，项目组也对应的做了应急预案和沟通方案。

对于社保等的法理欠账问题，项目组收集了相关信息并进行测算，与客户沟通，做好相应预算和兜底方案。