郭燕君:国央企构建和谐劳动关系的挑战与新思维

 

二十大以后,国央企肩负着国家经济发展“排头兵”的重大责任和使命。在变革常态化的背景下,这一点格外凸显。这给国央企管理者、人力资源管理者带来了新的挑战:如何优化干部管理,现有的人员结构如何更好地与企业业务发展相匹配,在领导干部“任期制”、“契约化”趋势下,如何与员工做好沟通,双方能够互谅互让、实现共赢?

 

我经历了非常特别的三个国央企的案例,用实战中的经验给大家做一些介绍。其实也是国央企在变革是常态样的市场环境下,构建和谐劳动关系,我认为,要创新和不断探索的。

01

 

国央企的痛点在哪?从外部环境变化说起

 

习主席表示,劳动关系是生产关系的重要组成部分,是一种特殊的社会关系,是权利义务的法律关系。我认为,劳动关系并不是简单的员工关系,而是基于国家战略、基于企业战略层面上,建设和谐劳动关系的。

 

 

不确定性与变革常态化并存的大环境

 

我们处在什么样的环境?其实疫情像催化剂一样,虽然中国在由高速发展转变为高质量发展的趋势中,在全球一体化、复杂的中美关系下,疫情对我们每个企业都带来了很大的压力。那么这些大环境,其实要得出什么样的结论呢?就是:变革是常态,平衡是理念,共赢有方法。

 

 

法律环境:劳动争议案件数量持续走高,

企业胜诉率较低

 

 

2002年到2020年的这张劳动争议新收案件统计图,可以看到,劳动争议的纠纷数量持续在走高,但企业的劳动争议胜诉率是相对比较低的。这背后,企业其实一直很担心的是败诉了怎么办?劳动争议败诉,对于企业的变革来讲,会不会产生很大的负面影响?企业的品牌、员工的状态等,都容易让人感到担心。

 

胜诉率并不是很高,意味着什么?意味着我们处在了一个特殊的法律环境中:法律在应用过程中同案不同果;企业在管理过程中还有待提升。我们现在处在了一个劳动争议井喷的大环境下。

 

 

媒体环境:广场式沟通的自媒体时代

 

两年前,我们为一家企业做的变革管理。当公司决定让员工离开企业的时候,整个团队的员工按手印,请愿到当地政府监管部门,要求彻查企业过去的不合规行为,这直接导致企业的战略变革被停滞,并做了一个长达六个月的调查。

 

这就是现在员工维权的一种方式。我认为没有错,它意味着的是我们要如何面对这样的环境:我们要如何做好管理,做制度创新、沟通创新和思维创新。第三张图,我们现在处在了自媒体时代。在某一个时刻,裁员的关注量达到了35,543,809频次,而最佳雇主的关注量远远低于裁员的关注度。这足以说明,我们处在了信息透明、传播速度非常快,有可能对企业带来负面影响的现实环境中。

 

02

 

面对诸多挑战,我们如何运用战略劳动关系管理进行有效地思考?

 

 

战略劳动关系管理一定不是简简单单说法条、法律风险是什么就能说得明白、用得到位的。企业管理者一定是基于企业的战略目标要求、业务管理的需要,用思维创新、制度创新和沟通创新,从入职、在职到离职,各个管理的重要环节上,去解决企业劳动关系的问题。战略劳动关系管理一定要有全局观,一定要是三维度的立体合法,一定是“三能够”的。在企业日常管理中,特别是绩效管理的全流程过程中,如何通过绩效让组织敏捷,如何让成本相对地下降,特别是企业处在不确定和变革常态化的市场环境下,如何能够和谐地、平顺地、高效尊重、公平成本控制地去实现企业的目标,并让员工满意认可。

 

我用赉擘斯做的几个国央企的案子与大家分享。体会很深,感触很深。

 

 

第一批国企改制,如何让员工转变观念,

平顺地放下“铁饭碗”

 

先说第一个案子。现在上海的迪士尼乐园所在的地块,前身是一家轻工业制造企业。在2004年,这家企业战略转型,由轻工制造转成能源行业,涉及1500名员工、10个工厂,分布在上海的各个区县,其中包括迪士尼乐园的这个地块。10个工厂1500名员工,都是炼钢打铁的工人,平均工龄20年以上,平均年龄45到50岁之间。在2004年那个时代,要让员工放下做了半辈子的这个铁饭碗,我觉得太难了。

 

当时在做第一个工厂项目的时候,我们几个顾问在大礼堂里,跟员工去做交流。我们讲什么?我们讲公司法赋予企业的权利是什么,讲企业给到员工补偿水平是什么,结构是什么,如果员工离开企业,我们会怎样帮助员工转换职业舞台。

 

一开始很多员工觉着天都要塌下来了,觉得没有办法了,说我们一家子就我一个人工作。2004年,跟员工说,企业给员工补偿金,让我现在转换职业生涯,大家理解不了;有要跳楼的,也有要挟要喝敌敌畏的。那个年代的人,大家没有这样经历,也完全无法接受这种改变。所以我今天要给大家讲这段,是告诉大家一个什么方法?其实公司法赋予企业的权利,它的战略转型是改变不了,是不可逆的,是已经决定了的。那重要的是,我们在这个过程中靠什么样的“法-理-情”跟员工去交流。

 

在2004年这次项目上,我们几个顾问体会特别深,因为整个行业转型,企业要转型到能源行业,且需要从上海搬迁到内蒙,我们所有人拿着喇叭跟员工去讲道理的时候,员工不听法,说“你别跟我说‘法’,‘法’我也不懂啊,我们这都在这半辈子呢,你别跟我说‘法’啊”,说“我就要在这儿跟企业同生存、共存亡”。——这就是员工的原话。在这样的前提条件下,我们的老师们,每天拿着喇叭与员工沟通,后来三天话完全讲不出来。其实我今天要告诉大家,员工看到我们真心地去帮助他们的时候,大家是掉着眼泪签了协议。

 

很多员工说,“郭老师,杨老师,王老师,你们太辛苦了,你们的嗓子都说不出话来了”。说“我们理解了”,还做了上海红烧肉给我们送过来。

 

其实我要跟大家分享这一段,是2004年赉擘斯做的第一个非常大的国企转制项目。它是整个行业转型,涉及到10个工厂,1500名员工,项目最终只有两个进入到诉讼阶段,靠的是什么?其实靠的就是我们对员工真心真诚的帮助,靠的是“法-理-情”到位的沟通。虽然炼钢打铁的这些工人们,法律他不想听,但是也得讲,但是你不能先讲。要先从情和理的角度去给他们去讲,然后才能得到员工真心的回报。说那红烧肉值多少钱?不是钱的事。当他做了这份红烧肉带到我们现场的时候,当他拿着喇叭说“你们别说了,我们替沟通老师他们团队说”的时候,其实这个沟通产生的力量和效果就出来了。所以这也是我想跟大家分享的:真诚真心的帮助和有效地分析。

 

我认为这些东西都是企业在日常的变革管理过程中,需要去了解、做到的。所以我用第一个小故事就是想告诉大家,沟通是有方法、有技术和艺术的融合的。

 

 

 

国企社会责任履行与群体性事件处理

之间的矛盾,如何有效化解

 

我想讲的第二个案例,是江苏某城市的企业A,在上世纪50年代就成立了,一直到经营到2014年,拿出了一部分股份给外商投资企业,国有企业还占到25%的股份。这个故事,我最深的感触就是,国企的社会责任重大。国企虽然占的股权很小,但是国企的社会责任重大,这个企业将近上千名员工,当企业战略决策要进行关闭时,员工就是不同意。员工开始找市政府、找信访办,群体性事件就已经就爆发了。那么赉擘斯在这个项目中,我有两个最大的感悟。

 

第一,群体性事件的发生不可避免。在防控群体性事件上,我们如何做到有准备的前置沟通,以及一步一步地化解群体事件?这是我在这个项目中的第一个特别深的感受。其实赉擘斯在这个项目上运用了很多有效的方式方法,所以群体性事件很快的就平息了。

 

第二,政府有关领导,对于当地规模较大、历史较长的企业的变革,以及群体性事件十分关注。我记得有一个让我非常印象深刻的事儿,是企业和有关部门的工作方法不同。尤其是在与员工沟通上,当时我们在跟国资委开会时,国资委主任就跟我说,郭总你这套方法肯定不行,我们通常都是要到员工家里头去,像动迁一样去做工作。“一天不行,一个月不行,一年不行,咱就三年。”

 

他当时就说,你们这个项目,没有三年解决不了。我就跟他说,赉擘斯这套方式方法,我敢跟您打保票,因为赉擘斯是从人性、管理与法律之间,在我们所有的解决方案之间去找平衡点。我们在沟通的道与术上,赉擘斯有一套独特的解决方案。除去前期做调研的时间,我保证十天之内,肯定能达到95%的签约率。

 

当时国资委的同事没有人认可,“郭老师您那都不可能”,我说肯定可能。我说只要按照赉擘斯这种方式方法,肯定95%的签约率。果不其然,9天的时间,按照充分的准备、到位的沟通,我们真的实现了95%。那么在这个过程中,让我感触特别深的,就是我们跟当地的劳动行政部门,就是劳动监察、劳动争议仲裁以及地方工会、公安局,真正形成合力。

 

这个合力不是“对付”上访的员工,而是真正形成各自角色的优势互补,让员工把多少年积压的委屈、积怨,以及历史欠账、法理欠账、管理欠账、情理欠账,有一个畅通的渠道表达出来。尤其是这家企业还涉及到国企量化金、社会保险未足额缴纳、加班费支付不足的问题。通过这样的组织保障,让未签约员工快速地进行有效的沟通和交流。通过此番沟通和疏导后,最终有五位员工进入到诉讼阶段。涉及到历史欠账的问题,是要通过“一调一裁两审”的过程来解决。

 

所以,从赉擘斯将近28年时间的经验看,我认为沟通一定占到80%以上。它是一个全链条的,会说法、会说情、会说理的沟通过程。当然,沟通既是道,又是术。那么在道的层面,在整个沟通的各个环节、各个阶段、各个人的角色的组合拳上,我们一定用的是“全局观、平衡观、动态变化中的立体思维观”,来帮助我们在10天完成95%签约率的沟通签约工作。

 

可能我们在很多的工作的方式方法上,确实不太一样,但是我们达到的目标、效果和效率,我认为是通过战略劳动关系管理,无论给社会还是给企业,还是给员工,都带来了一种多赢的局面,而不是熬时间、磨时间去等。项目结束后,这城市的市长他们开总结会时就说,赉擘斯的这套方法论,让我们看到了什么是和谐劳动关系建设共赢的局面;也打破了这个城市从来没有过的一种老企业改革的方法,尤其是在国企央企改制过程中,变革解决方案的和谐落地,就是这么实现的。

 

03

 

方法论:全局观、平衡观、动态变化中的立体思维观

 

从以上两个故事可以看出,实现企业变革目标和员工平顺转换的关键,是通过战略劳动关系管理的思维去执行,也就是我们反复提到的:全局观、平衡观、动态变化中的立体思维观。这是我们在企业做战略变革管理过程中,一定要牢牢记住的。回到第二个案子的本身。有人会说,企业决定关闭,法律上那不是在《劳动合同法》第44条第5项里,说得很清楚吗?直接就用这个条款,是不是就能解决问题?

 

我告诉大家,不可以、也做不出来,因为这与企业短期内实现目标的周期流程,是不一样的。

 

 

 

法律是坚实的基础,

用足、用准、用好、用活是关键

 

法律是企业变革坚实的基础,但是用足、用准、用好、用活、中国的劳动法律,是企业在整个变革过程中必须掌握的能力和本领。这个 case 看似很容易,不就是一个44条第5项,到期终止吗?但我们真的不能这样简单的思考。因为在这个城市的有关部门,它的关闭清算需要一个漫长的过程,没有90天、120天乃至更长的时间,是完不成清算的。这个时间周期对企业来讲也是不可能、不现实的。由此可见,单凭一条法律条款,与企业的整个人员调整的目标不匹配。

 

所以,我们在综合选择、灵活应用中国的劳动法律上,我们做了一个大胆的创新和突破。从公司法、劳动法、劳动合同法、劳动争议调解仲裁法,以及企业内部的规章制度、地方政策等等,我们把这些结合起来形成一套组合拳,把法律框架搭实搭好,用足、用准、用好。

 

 

占80%的沟通,

需要掌握管理和人性之间的平衡

 

沟通是技术和艺术的组合,是道与术的组合。那么对于如何去有效地沟通,如何将目标实现,其实我想,这是我们所有人在未来都应该理解和掌握的。那么“三观两平衡”实际上是战略劳动关系管理的思想方法;这其中沟通一定大于80%。而且沟通不是简单地说我有同理心就行了。刚才我举的第二个例子,说还得去每个人家里去沟通,我说这不现实,这叫过度、没有掌握人性和管理目标之间的平衡。你不会去说法、说情、说理,在规定的时间内达到效果,我认为有的时候,“过度”会产生负面的影响,会导致企业的管理成本、时间成本无限地增加、效率降低。当下在这样的市场环境下,我们是不可以有熬时间、磨时间的方式,去做沟通的解决方案。

 

 

多说一点

 

大家说解决问题还得落地,上面的这些理论和观点,最终还是要靠过硬的战术和经验来落地。

 

 

比如怎么释放信息,收集信息,怎么设计“合法合情合理”的补偿方案,它是有一定的方式方法的。

 

你能在最短的时间内,从“法-理-情”不同的角度上,给员工进行分析且分析到位,而不是说双方抬杠,在例如是否违法的问题上你一言我一语。关于战术层面赉擘斯有更多的总结和工具,我们可以之后再找篇幅单独来讲。最后我想说,不管是战略思维还是战术技巧,人本身是善良的,只要是我们真诚地去对待每一个人,对待在变革中的一个人、每一件事,我觉得任何事情都是可以解决的。

 

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创建时间:2022-12-07 09:00
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